“數(shù)字化轉(zhuǎn)型是絕對的一把手工程。” 12月29日，中國人民大學(xué)商學(xué)院原院長、管理科學(xué)與工程系教授毛基業(yè)在2021數(shù)字化轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新百強峰會上提出。并就數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵，必須做的六件事，以及領(lǐng)導(dǎo)力模型分別做出了深入解析。

以下為演講內(nèi)容精選：

尊敬的各位來賓，非常高興來到《經(jīng)濟觀察報》的數(shù)字化轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新百強峰會，很多朋友都了解也聽說過數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手工程，但它的內(nèi)涵是什么？一把手究竟要做好什么，才能夠推動一個企業(yè)、一個組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，很多朋友其實并不很清楚。

什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

如果讓大家用一句話能不能講清楚什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我給大家分享一個我認為比較精準精煉的定義。數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是用新興數(shù)字技術(shù)重構(gòu)業(yè)務(wù)和組織，核心關(guān)鍵詞是重構(gòu)，就把你原來做的這些事情重新做一遍，就像是數(shù)碼相機顛覆原來的膠片相機，蘋果的數(shù)碼手機替換置換原來的功能機，或者今天以特斯拉為代表的電動車在顛覆傳統(tǒng)汽車一樣，是用新的數(shù)字技術(shù)把原來做的事情重新做一遍。

具體有哪些維度呢？數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我列出來以下五個維度依次，第一就是產(chǎn)品與服務(wù)的轉(zhuǎn)型，你的原來產(chǎn)品本來是一個機械的產(chǎn)品，現(xiàn)在加上了一個電子數(shù)字化的部件，比如說傳感器、網(wǎng)關(guān)，能夠讓設(shè)備的狀態(tài)報上來，然后做針對性的延伸產(chǎn)品服務(wù)和功能。然后是業(yè)務(wù)流程線上化，隨業(yè)務(wù)沉淀數(shù)據(jù)，然后再用算法、人工智能去優(yōu)化流程。第三個就是為了適應(yīng)現(xiàn)在的外界環(huán)境變化，消費者新的購物習(xí)慣，消費模式，我們組織更加以客戶為中心，更加平臺化。如果所有的管理流程都在線上，自然而然地就更加透明化，更加可視化。那我們的管理層級其實就沒有必要那么多了，所以我們組織會自然就會更加扁平化，更加地這種無邊界、生態(tài)化。

接下來所有企業(yè)都面臨著要尋找新的增長點的挑戰(zhàn)，就需要商業(yè)模式創(chuàng)新，然后組織內(nèi)部做完了，還要做上下游的打通，整合供應(yīng)鏈做渠道整合，做現(xiàn)在很多企業(yè)做了一盤貨的概念。這些都是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一些具體的維度。

為什么要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型？企業(yè)一定不會為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，而且也不應(yīng)該為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，一定要有非常明確的這種戰(zhàn)略目標，來驅(qū)動轉(zhuǎn)型。那么通常的轉(zhuǎn)型動機目標有哪些呢？最常見的是降本增效。

第二個就是用戶價值，給用戶提供更好的價值、更好的體驗，這個就是一個效益的問題。誰是我們的客戶，所有的企業(yè)都要關(guān)注這個，誰是我們的客戶，客戶痛點是什么，客戶在哪些場景使用我們的產(chǎn)品跟服務(wù)，誰是潛在客戶，怎么樣轉(zhuǎn)換。這些都是需要我們通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以顯著提升的一個重要的維度，就是給客戶創(chuàng)造更好的價值。

最后一個就是新增長點在哪里，能不能做商業(yè)模式創(chuàng)新，在給定今天的技術(shù)，給定今天的市場環(huán)境下，我們找新的增長點，用互聯(lián)網(wǎng)思維，用大數(shù)據(jù)思維，用人工智能的方式，做一些創(chuàng)新。這三個是主要的，最主要的我們做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一些動機和目標。

本質(zhì)上數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定是一個組織變革，它一定是一個生產(chǎn)關(guān)系的改變，技術(shù)永遠是相對簡單的，所以我講三分技術(shù)、七分組織，重構(gòu)生產(chǎn)關(guān)系就是在組織中，人與人的關(guān)系，包括組織員工的關(guān)系與客戶的關(guān)系，與商業(yè)伙伴的關(guān)系，上下游的關(guān)系，那這些生產(chǎn)關(guān)系的重構(gòu)，涉及利益，涉及巨大的阻力，這個是最難，最有挑戰(zhàn)性的。所以最根本的轉(zhuǎn)型是人的轉(zhuǎn)型，而且這樣的轉(zhuǎn)型必須從一把手開始。

為什么要做這個轉(zhuǎn)型？

我覺得IDC2019年做的研究結(jié)論非常有啟發(fā)，這張圖上你能看到，左側(cè)說回溯過去五年沒有轉(zhuǎn)型的企業(yè)在營收方面的差距，是一個放大的趨勢，隨著時間的推移，我覺得最有趣的結(jié)論就是隨著時間的推移，轉(zhuǎn)型沒轉(zhuǎn)型它的營收差距越來越大。你看到了2017年已經(jīng)差不多有接近20個點了。右側(cè)同樣的結(jié)論，甚至可能更顯著的結(jié)論，就這個擴大的趨勢，轉(zhuǎn)與不轉(zhuǎn)對利潤的影響，這是應(yīng)該超過20個點的這個差距。轉(zhuǎn)型，不是一個任選項了，未來它會越來越重要。

這些年數(shù)字化轉(zhuǎn)型其實有這樣三個明顯的趨勢，第一就是我們各行各業(yè)開始涌現(xiàn)了一些數(shù)字化轉(zhuǎn)型做得還不錯的企業(yè)，就跟五年前相比對多數(shù)企業(yè)來說，都是無人區(qū)，我們不知道去往哪里去轉(zhuǎn)，今天有各種各樣的燈塔工廠，每個行業(yè)幾乎都有轉(zhuǎn)型的標桿，給我們做指引跟示范，你需要做的就是走出去去學(xué)習(xí)。第二個趨勢，就是這些轉(zhuǎn)型成功了的企業(yè)，在完成自身轉(zhuǎn)型之后，形成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力，那么他們紛紛開始輸出這個能力，為行業(yè)同行賦能。我們前面有標桿燈塔，后面有人給我們賦能，所以可以說是轉(zhuǎn)型天時地利，所以我們沒有排斥數(shù)字化轉(zhuǎn)型，它是一個不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，越來越多的企業(yè)家認識到了，就是如果我們今天還不去轉(zhuǎn)型，那再往后五年可能真的沒有機會了。

但是，我們也意識到，很多企業(yè)家還是面臨不敢轉(zhuǎn)，不會轉(zhuǎn)，不能轉(zhuǎn)，這樣的窘境。

一把手在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中必須做好的幾件事情

我選出來六件最重要的事情， 第一，就是必須改變認知，這樣的顛覆性的創(chuàng)新，這樣的組織變革，必須始于認知的飛躍，意識的轉(zhuǎn)型，沒有這個做基礎(chǔ)，一切變革無從發(fā)生。第二個是確定轉(zhuǎn)型方向，確定新的愿景和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，舉個例子，比如說碧桂園，之前他是為世界創(chuàng)造美好生活產(chǎn)品，蓋房子，做物業(yè)服務(wù)。那么在數(shù)字化，數(shù)字經(jīng)濟時代，他提出來原來的還不夠，能做這樣事情的高科技綜合性企業(yè)。那這樣的企業(yè)愿景確定之后，所有的職能部門，比如IT部就相應(yīng)地有了新的愿景：如何驅(qū)動碧桂園成為一家具有強烈科技屬性的卓越企業(yè)。

再舉一個例子新愿景和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，三一重工是一個非常具體的量化的未來愿景，現(xiàn)在的100多億的一個產(chǎn)值要五年之內(nèi)，明確五年之內(nèi)要增加到3000億，人員、結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性的變化，3萬藍領(lǐng)工人要壓縮到3000，5000個研發(fā)工程師要增加到3萬，整個人員構(gòu)成的根本性變化，轉(zhuǎn)型成功之后一定是科技型企業(yè)。

那更重要的是確定了這樣的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標之后，它會成為整個組織的工作方向，通過這指標分解變成每個人轉(zhuǎn)型的動力。

一把手必須做的第三要事就是重構(gòu)組織。這里舉一個居然之家的例子，居然之家董事長講的，企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是組織轉(zhuǎn)型。數(shù)據(jù)是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，決定轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，在資源分配上就必須獲得優(yōu)先權(quán)，數(shù)字化部門必須獲得人才和資源的優(yōu)先話語權(quán)，整個組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型設(shè)計必須與數(shù)字化部門為中心，這是戰(zhàn)略確定后的組織匹配，后面還人的匹配，我覺得就是非常清晰的思路。這里我們說是生產(chǎn)關(guān)系的改變，非常難的一件事情，居然之家做的是向合伙人制轉(zhuǎn)型，把企業(yè)從投資人，投資平臺的視角，轉(zhuǎn)變成了一個員工創(chuàng)業(yè)的平臺，讓更多員工參與企業(yè)的分利。由于所有的管理的數(shù)據(jù)化、可視化，原來五層的管理架構(gòu)，被一下壓縮掉兩級，變成一個三級的架構(gòu)，地級分公司完全被砍掉了。增加的人員投放到數(shù)字化部門，形成以數(shù)字化研發(fā)部門為核心的組織，量化指標，數(shù)字化相關(guān)的管理部門，占了所有部門的三分之一。還有柔性，工作的移動化等等，全方位的組織變革和組織架構(gòu)的調(diào)整，向著柔性化的組織去轉(zhuǎn)型。

有了組織，接下來就是要有對應(yīng)的人，就是第四件一把手必須做的事情，打造數(shù)字化轉(zhuǎn)型的團隊。兩個維度，一個是引進新人，大量引進有數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的，行業(yè)背景的尖端高端人才。另一個是原有的員工也進行數(shù)字化培訓(xùn)，編程培訓(xùn)，培訓(xùn)這個數(shù)字化思維和技能。

第五件事情，一把手必須做的就是塑造文化。最后一個就是配置資源，所有的數(shù)字化轉(zhuǎn)型從美的到三一重工，這都是一年幾十億上百億累計這樣的資金的投入，這個董事長必須有這樣的魄力，要求他們做預(yù)算，而且全部花完，花在刀刃上，而且必須有投資回報。

那么最后總結(jié)起來，這個我今天講的主題數(shù)字化轉(zhuǎn)型是絕對的一把手工程，我給大家構(gòu)造一個模型，這六件事是什么關(guān)系，我們從左邊開始，我前面講的數(shù)字化轉(zhuǎn)型如此重要，如此艱難，我們不知道如何轉(zhuǎn)，我們講一把手工程，但不知道具體的內(nèi)涵是什么。這張模型從左到右告訴我們，一切變革始于認知，認知這里包括從學(xué)習(xí)開始，書本學(xué)習(xí)、外部學(xué)習(xí)、外部溝通交流分享，以及一把手推動整個組織，高管到員工的全方位的學(xué)習(xí)改變認知，改變思維，這是變革的起始。

有了認知的提升我們就可以去設(shè)計我們新的愿景，新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要驅(qū)動引領(lǐng)整個組織轉(zhuǎn)型。

有了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，明確了方向，一把手其實后面還做六件事情，還做四件事情，那么做這四件事情就是我們剛才講的，要重構(gòu)組織，要打造新的團隊，要新人，要新思維，引入新思維、新人，特別是尖端的人才，行業(yè)的領(lǐng)軍人物。同時要培訓(xùn)我們的老員工，要有新的考核機制，新的KPI，所以它是艱難的事情，是一個生產(chǎn)關(guān)系的變化，一定會有慣性，一定會有阻力，那我們最強大的是要靠組織的力量，要靠團隊的力量，還有這個重塑企業(yè)文化。培養(yǎng)全員的數(shù)字化思維和創(chuàng)新容錯的氛圍，這樣我們組織能夠做大量的這個自上而下的涌現(xiàn)式的創(chuàng)新。

最后就是配置資源，而且持續(xù)關(guān)注跟投入，所以核心我覺得做這六件事情，中間我那個小方框說的是，我說它是絕對的一把手工程，是跟以往CEO一把手支持信息化，支持數(shù)據(jù)化還不一樣。它不是支持，它要引領(lǐng)有大量的親歷親為。一把手CEO，實際上是一個企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頭號推手，頭號銷售，對內(nèi)對外去推行推廣數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

我看到很多例子，一把手的這種持續(xù)關(guān)注，在一個企業(yè)里頭，一把手的注意力是最稀缺，最昂貴的資源，所以一把手的關(guān)注力持續(xù)放在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上，是一個非常必要的條件。

最后總結(jié)，我今天給大家講的，數(shù)字化轉(zhuǎn)型中一把手必須做好六件事情，改變認知、從自我學(xué)習(xí)開始，然后推動組織學(xué)習(xí)、確定方向、新愿景、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。然后是第三重構(gòu)組織，新架構(gòu)、設(shè)立新部門、各級要新部門專業(yè)團隊。第四是重構(gòu)我們的團隊，招聘新人、培訓(xùn)老員工。第五就是這個數(shù)字化思維和創(chuàng)新氛圍。第六是配置資源。謝謝大家。

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