2020年的牛市行情，讓公募非貨管理規(guī)模飛速擴張，爆款基金頻現(xiàn)、百億甚至千億基金經(jīng)理數(shù)量激增，而進入2022年，隨著市場波動加大，賺錢效應(yīng)減弱讓基民持基的持續(xù)性較差，持有體驗參差不齊。

而伴隨著全面注冊制的實施，上市公司數(shù)量持續(xù)較快增長，單一基金經(jīng)理能力邊界、時間精力有限情況下，較難形成對全市場的覆蓋。

 與此同時，每位基金經(jīng)理在投資實踐中的方法體系、專注領(lǐng)域、投資風(fēng)格等亦存在局限性，在市場風(fēng)格變化加劇、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級提速的時代背景下，要精準(zhǔn)把握轉(zhuǎn)瞬即逝的投資機會并非易事。

單一基金經(jīng)理廣度與深度較難兼顧，市場規(guī)模又隨著居民理財意識及可支配財富增長，尋求上述一系列問題的解決方案無疑成為了身處其中的每一家機構(gòu)所必須面臨的問題。而工銀瑞信基金似乎成為了行業(yè)先行探索者。

何以解憂？

Wind數(shù)據(jù)顯示，2019年底，包括股票型基金、混合型基金的主動權(quán)益類基金規(guī)模合計約3.2萬億元。到了2020年底，主動權(quán)益類基金合計規(guī)模增長超一倍至6.7萬億元。2021年底這一數(shù)據(jù)再度攀升，合計規(guī)模達(dá)到了8.5萬億。

2年翻了2.5倍，放在任何一個行業(yè)都足夠吸睛。

這并非是故事結(jié)尾，隨著市場波動加大，投資管理難度成指數(shù)級上升，市場賺錢效應(yīng)減弱，正在對極速增長的規(guī)模形成反噬。上述一系列問題困擾著行業(yè)也一定程度上對基民形成負(fù)反饋。

困境之下，各機構(gòu)均在尋求解決方案。

事實上，我們并非掉進“無人區(qū)”。如果將時間的年輪撥回到65年前，美國資管巨頭資本集團(Capital Group)便正在進行著關(guān)于多元顧問制度的創(chuàng)新。

彼時，在大多數(shù)共同基金機構(gòu)里，每位證券投資組合經(jīng)理都將自己視為“英雄”面對世界，而當(dāng)投資資產(chǎn)巨額增長時，經(jīng)理們卻會陷入不知所措的局面，甚至當(dāng)個人的成功造就了企業(yè)成功時，接踵而至的卻是個人的失望甚至失敗。

面對這樣的局面周而復(fù)始的重演，1958年，資本集團率先進行了革命性的創(chuàng)新，消除個人英雄主義，取而代之的將證券投資組合管理施行多元顧問制度。

最初的雛形便是將該機構(gòu)的兩大共同基金公司分拆成4個分別管理部分，并有4個經(jīng)理分別管理其中的一個部分。

時間的推移，最終演變成資本集團旗下管理的基金通常由3至13名基金經(jīng)理組成，通過多元化專業(yè)背景、投資風(fēng)格和策略，交流觀點的同時保持獨立投資運作。該模式下，他們構(gòu)建的投資組合匯集多元化的投資理念，使投資組合可在不同的市場環(huán)境下表現(xiàn)出色。

2016年，資本集團掌管的資產(chǎn)價值從當(dāng)初實施多元顧問制度時的4億美元提高了1500多倍，超150位投資決策者同時掌管著證券投資組合的若干部分。

在其取得顯著成效后，諸多資管機構(gòu)紛紛效仿，橋水（Bridgewater）、千禧(Millennium)、城堡(Citadel)亦加入行列，從而又衍生出各具特色的平臺型組織構(gòu)架。

以普信集團為例，其旗艦基金B(yǎng)lue Chip Growth Fund，由14名成員構(gòu)成基金投資委員會。截至2022年3月末，其管理規(guī)模高達(dá)865億美元。從歷史表現(xiàn)來看，該產(chǎn)品對市場變化、規(guī)模變化等挑戰(zhàn)的兼容性較強，產(chǎn)品業(yè)績表現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定。

協(xié)作與分歧

回歸國內(nèi)，探索求變的機構(gòu)之一是工銀瑞信基金。

與現(xiàn)有模式截然不同的是，工銀瑞信的多基金經(jīng)理共管產(chǎn)品模式最大的特點之一便在于共同決策機制。

即在共同決策的統(tǒng)一綱領(lǐng)下，基金經(jīng)理定期或不定期進行資產(chǎn)配置決策會議以投票決定風(fēng)格配置，并確定各自所管理組合的行業(yè)配置和個股選擇，實現(xiàn)資產(chǎn)配置的靈活性。

在工銀瑞信基金5月底發(fā)行的工銀領(lǐng)航三年持有混合，并出戰(zhàn)杜洋、胡志利、譚冬寒、盛震山四位重磅基金經(jīng)理采用這一模式進行共同決策管理的當(dāng)下，這種看似簡單的基金經(jīng)理“民主”投票制背后，實際面臨著諸多的挑戰(zhàn)和市場質(zhì)疑。

首當(dāng)其沖便是在雙基金經(jīng)理模式下尚且面臨的協(xié)作與分歧問題，在四位基金經(jīng)理共同決策下如何實現(xiàn)1+1+1+1大于4？

擬任基金經(jīng)理杜洋將該問題拆解為“防風(fēng)險”與“求收益”兩個部分。

杜洋認(rèn)為，市場風(fēng)格輪動加速下，個人極致風(fēng)格很難抵御市場整體風(fēng)格輪動所帶來的風(fēng)險，而多基金經(jīng)理共同管理可將組合管理分為成長價值、大盤小盤兩個維度四個象限的橫縱坐標(biāo)軸并在其中形成散點圖，通過決策爭取將象限中最差的風(fēng)格排除降低波動性以達(dá)到“防風(fēng)險”目標(biāo)。

“求收益”則是各基金經(jīng)理對自己的子組合進行行業(yè)配置和個股選擇，每位基金經(jīng)理在各自專注的領(lǐng)域里深挖，形成大組合層面平衡性并將獲得的Alpha積攢起來力爭形成整個組合的持續(xù)超額收益。

“有分歧不是壞事，分歧是常態(tài)，有一致意見可能比較罕見。”杜洋坦言，“從反面來看，如果四位風(fēng)格不一樣的基金經(jīng)理有一致預(yù)期，大概率說明這一預(yù)期已經(jīng)在市場上得到充分反映，并已經(jīng)形成共識，反而不利于把握前瞻性機遇。”

杜洋認(rèn)為，共同決策的目標(biāo)是每個階段在充分討論后，形成整體的資產(chǎn)配置結(jié)論，即組合整體應(yīng)是偏成長、價值還是均衡，偏大盤還是小盤。一旦形成決策，整個組合將在統(tǒng)一綱領(lǐng)下行動，子組合內(nèi)部則可有適當(dāng)調(diào)整，如此一來，既可確保產(chǎn)品整體不偏離資產(chǎn)配置決策，又給予基金經(jīng)理一定空間。

從四位基金經(jīng)理能力圈稟賦來看，杜洋投資風(fēng)格均衡，擅長周期、制造業(yè)、大金融、公用事業(yè)等中游及上游領(lǐng)域；胡志利則偏穩(wěn)健成長，擅長大消費和科技行業(yè)；譚冬寒成長風(fēng)格顯著，聚焦醫(yī)藥；盛震山為價值風(fēng)格，偏好低估值投資。

而在決策過程中，四位基金經(jīng)理在基于不同專業(yè)背景下討論風(fēng)格配置，2：2平票勢必時常發(fā)生，在杜洋看來，2:2本身就是一種結(jié)果，聽上去很平庸，但不代表沒有價值。

“例如在2022年的大小盤平衡市，平衡就是一種結(jié)果。”杜洋進一步表示，“平衡最大的價值是單一基金經(jīng)理不需要在全市場基金相比時考慮風(fēng)格漂移問題，專注自己擅長的賽道不斷深耕就好，即便結(jié)果呈現(xiàn)出來的是中庸結(jié)論，但從整個大組合的投研能力提升上確有很大幫助。”

以平臺為基石

在共同決策機制下基金經(jīng)理的意識形態(tài)達(dá)到某種共識的同時，利益分配方式亦決定著產(chǎn)品是否能夠有效運行，其中考核制度是關(guān)鍵一環(huán)。

工銀領(lǐng)航三年持有混合充分發(fā)揮考核機制的指揮棒作用，四位基金經(jīng)理對整體組合及各自子組合雙向負(fù)責(zé)，激發(fā)彼此緊密合作，避免各自為戰(zhàn)。

“我們在之前的基金上對相關(guān)考核機制做了嘗試，通過這套機制能夠清晰的知道每位基金經(jīng)理對自己組合業(yè)績以及對整個大組合的貢獻。同時每個基金經(jīng)理在大組合上也會有很大業(yè)績權(quán)重，為了一方面讓大家能擰在一起，另一方面又能充分發(fā)揮每個人的主觀能動性。”杜洋表示。

工銀領(lǐng)航三年持有混合創(chuàng)新共管決策機制的背后，并非營銷噱頭，而是工銀瑞信基金多年來踐行的企業(yè)文化與投研體系一以貫之所形成的有力支撐。

事實上，早在2019年，工銀瑞信便在一個組合當(dāng)中運用了這一管理模式，通過設(shè)立專門投委會、加強投研聚焦、安排針對性考核與激勵機制看，形成投資經(jīng)理團隊成員之間的相互配合，并積累了寶貴的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

作為國內(nèi)平臺型資管機構(gòu)的代表之一，「企業(yè)與員工共成長、共進步」是工銀瑞信長期以來所秉持的發(fā)展理念，經(jīng)過18年的發(fā)展與沉淀后，形成了平臺化、一體化、團隊化的投研體系，設(shè)立了15個能力中心和4大研究板塊，近200人的投研團隊。

其中，除了消費、醫(yī)藥、能源設(shè)施、TMT等8個行業(yè)組，還有宏觀策略和海外市場。并堅持每天、每周、每季固定投研分享、主題討論和深度復(fù)盤等。

站在基石之上，工銀瑞信將3年、5年甚至更長周期維度給予基金經(jīng)理們更高的考核權(quán)重，才有了工銀領(lǐng)航三年持有混合真正的可行性和競爭力，亦讓基金經(jīng)理們在長期激勵計劃和清晰的職業(yè)發(fā)展路徑中共同成長。

與此同時，在公募全球化視野、高質(zhì)量發(fā)展的新起點上，多基金經(jīng)理共管模式或成為基金經(jīng)理“個人化流量”的一種修正，也一定程度上預(yù)防明星基金經(jīng)理離職帶來的一系列遺留問題。

對于人才集中型行業(yè)，市場并不缺少優(yōu)秀的基金經(jīng)理，但如何能夠更多規(guī)避基金經(jīng)理劣勢，發(fā)揮其最大優(yōu)勢并形成合力，真正解決基民持有體驗痛點，是當(dāng)下每一家公募機構(gòu)必須思考的問題，工銀瑞信基金走出了探索性的一步。

從發(fā)行時機來看，工銀瑞信的這個平臺型產(chǎn)品似乎有些“生不逢時”，適逢公募首募規(guī)模降至“冰點”，5月份新基金發(fā)行僅207億份，創(chuàng)8年以來單月新低。從過往數(shù)據(jù)看，發(fā)行“冰點”往往也意味著潛在的布局機遇，三年持有期設(shè)置亦有利于工銀領(lǐng)航發(fā)揮多基金經(jīng)理共管優(yōu)勢。這只平臺型產(chǎn)品能否給投資人帶來更好體驗，讓我們拭目以待。

方遙/文