佘宗明/文 作為“超市之王”的永輝，正努力破題。

10月19日，永輝超市學習胖東來自主調整的北京首家門店——石景山喜隆多店，在閉店調改29天后恢復營業(yè)。永輝公布的數據顯示，該門店重新營業(yè)首日客流近5萬人，銷售總額達到170萬元，超過調改前日均銷售的6倍。

一線城市門店的調改成效，頗具風向標效應。10月23日，永輝股價盤中再度逼近漲停，4天里累計漲幅超過25%。這與永輝喜隆多店調改后首日業(yè)績大漲的帶動不無關系。

永輝能否靠服用一劑名叫“胖東來調改”的解藥，上演“重生之王者歸來”的大戲？現在下結論為時尚早，但“爆改”后的初步成效給出了積極信號。

對永輝而言，它現在需要的是再過一次河：如果說從福州首家“農改超”超市變成國內第一大民營超市是它首次過河，如今它又到了需要再次渡過命運之河的時候。上次是要走向巔峰時刻，這次是要低谷反彈。

要知道，過去幾年是國內線下零售的至暗時刻。沃爾瑪、家樂福等大型連鎖商超紛紛大規(guī)模關店，物美、大潤發(fā)陷入持續(xù)虧損的困境。頭部生鮮零售超市永輝的處境也不遑多讓：2021年至2023年，永輝虧損超過80億元。

業(yè)績持續(xù)低迷，股價跌跌不休，永輝急需走出困境。在傳統(tǒng)商超的下行期依舊客流如織、被網友稱為“沒有淡季的6A級景區(qū)”的胖東來，就成了那根救命稻草。

目前看，永輝確實抄到了胖東來賴以降維打擊眾多傳統(tǒng)大賣場的部分“作業(yè)”，如商品結構、動線布局、設備設施、服務品質等。

商品結構不合理、動線布局不流暢、設備設施老舊、服務細節(jié)做得不夠好，是永輝此前影響顧客購物體驗的一些堵點。

從永輝喜隆多店的調整看，這些都有所改善：如賣場布局上，拓寬了購物通道，取消了原有的強制動線，改為開放式動線，購物體驗更流暢了；服務細節(jié)上，增設了便民服務區(qū)，為顧客免費提供多項便民服務。

取消“額外的后端費用”，即超市向品牌商、供應商收取的進場費、條碼費、營銷費等，改為借鑒胖東來更注重品質導向的“自選+自營”模式，則反映了更深層次的供應鏈環(huán)節(jié)的變化。

既有“表”（布局外觀）的變化，又有“里”（供應鏈與管理文化）的調整，永輝喜隆多店有沒有脫胎換骨固然尚有爭議，但邁出了消除傳統(tǒng)零售業(yè)積弊的步子卻是事實。

問題來了：永輝能摸著胖東來再過一次河嗎？

難度不小。畢竟，學習胖東來，要考慮的不光是態(tài)度，還有成本問題。

胖東來并未上市，沒有來自股東的規(guī)模擴張與利潤增長壓力，目前長期深耕河南市場，只有13家門店；永輝作為A股上市公司，擴大規(guī)模與利潤的壓力就擺在那里：永輝巔峰期全國門店數量超過1400家，至今也仍有近900家。

公司架構與運行機制決定了，于東來可以根據自己的經營哲學將凈利潤的50%分給員工，實行高薪酬、高福利、長休假和豐厚利潤分配，很多商超企業(yè)卻學不來。

永輝多家門店也學習胖東來調整了員工工資與福利，但從單點效仿和小型試驗到鋪向千店、普遍采用，成本必然會劇增；學習“自選”商品機制，也需要墊付貨資，增加資金壓力。這都是永輝要直面的考驗。

但永輝本來就無需做第二個“胖東來”，它需要做的是消除傳統(tǒng)商超痼疾的進階版“永輝”。永輝在一二線城市有足夠的市場積累，在數字化經營上也有實踐。結合自身特點，學習胖東來管理文化中的先進經驗，革除傳統(tǒng)商超在經營模式、內部管理、流程機制等方面的頑疾，未嘗不能實現永輝自己的突圍。

復制胖東來很難，但打造吸收了胖東來先進文化，同時也保留永輝特色優(yōu)勢的商超，興許是永輝的破局之道。現在時間窗口還在。最起碼，股價反彈為永輝提供了部分騰挪轉圜空間。

（作者系資深媒體人）