佘宗明/文 今年9月10日，是阿里巴巴的24歲生日。就在當(dāng)晚，隨著張勇將阿里“一號(hào)位”的帥印傳至蔡崇信、吳泳銘手中，阿里正式完成“換帥”。值得注意的是，這次張勇一并卸任的，還有阿里云董事長(zhǎng)與CEO，這兩個(gè)職位由吳泳銘兼任。

阿里換帥，在今年6月的阿里全員信中已有預(yù)告，交接只是完成既定動(dòng)作。饒是如此，張勇“退”得這么徹底，連阿里云的董事長(zhǎng)與CEO都不再擔(dān)任，仍有些出乎人們的意料——要知道，在6月的內(nèi)部信中，張勇還宣布自己將all in 阿里云。

阿里改弦更“張”，免不了成為大眾談資。特別是張勇帶著阿里史上首個(gè)“功勛阿里人”的榮銜離開(kāi)，更是引發(fā)了各式解讀，將阿里近幾年遭遇的挑戰(zhàn)——包括拼多多斜刺里殺出、抖快也來(lái)蠶食分羹等，包括市值變化——歸入張勇的功過(guò)簿中，是很常見(jiàn)的分析思路。

身為中國(guó)最具標(biāo)志性互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)曾經(jīng)的掌舵者，逍遙子（張勇花名）在“事了拂衣去”后歸于逍遙，功與過(guò)免不了被人置于歷史后視鏡下打量。可若是動(dòng)輒將A上B下式人事調(diào)整視作“A無(wú)咎，B有過(guò)”，或是罔顧大陸架沖撞、大經(jīng)濟(jì)周期變化等因素影響只以市值論功過(guò)，那未免太過(guò)功利。與其將這類功利化視角作為企業(yè)家評(píng)價(jià)體系中的“一元化標(biāo)準(zhǔn)”，不如將高層人事調(diào)整先歸于企業(yè)在不同發(fā)展階段的不同需要。

說(shuō)起張勇，不少人首先想到的就是：他締造了雙11。事實(shí)上，除了創(chuàng)造出雙11這個(gè)國(guó)人家喻戶曉的大促節(jié)點(diǎn)和消費(fèi)時(shí)點(diǎn)，張勇在8年阿里CEO與4年董事會(huì)主席任期里，還帶領(lǐng)天貓快速發(fā)展推動(dòng)了品牌企業(yè)全面互聯(lián)網(wǎng)化的大潮、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)讓阿里順利跨越到無(wú)線時(shí)代、帶領(lǐng)阿里在全球進(jìn)行布局。這成了阿里內(nèi)外評(píng)價(jià)張勇“守江山”成績(jī)時(shí)無(wú)法抹殺的貢獻(xiàn)。

正因如此，蔡崇信9月10日的全員信中用“成績(jī)斐然”評(píng)價(jià)了張勇任期內(nèi)的工作，投資10億美金支持張勇設(shè)立的科技基金，也是實(shí)打?qū)嵉淖鹬嘏c認(rèn)可。

但隨著形勢(shì)變化，無(wú)論是阿里還是京東，都“加載”了新任務(wù)欄：今年5月下旬，馬云在小范圍內(nèi)部溝通會(huì)時(shí)指出，阿里過(guò)去那些賴以成功的方法論可能都不適用了，應(yīng)該迅速改掉，他提出，接下來(lái)是淘寶而不是天貓的機(jī)會(huì)，阿里電商應(yīng)該“回歸淘寶”；更早之前，劉強(qiáng)東為京東的“品質(zhì)上行”路線換軌，提出“低價(jià)是1”，強(qiáng)調(diào)低價(jià)優(yōu)勢(shì)，放出了“百億補(bǔ)貼”大招。

阿里京東的策略調(diào)整，不無(wú)針對(duì)性：從大處講，社會(huì)消費(fèi)大盤(pán)子的情況就擺在那，對(duì)國(guó)民消費(fèi)基本面的認(rèn)知回調(diào)不可避免；從小處看，電商版圖的變化與私域流量營(yíng)銷玩法的火熱，也帶來(lái)了倒逼效應(yīng)。

這時(shí)候，經(jīng)理人后撤成為阿里京東的共同選擇，也就在所難免：張勇為阿里做大天貓，徐雷給京東強(qiáng)化品質(zhì)心智，在以往確實(shí)都取得了醒目成效，可現(xiàn)在環(huán)境變了，二者之前獲得成功的方法論未必能奏效，由之形成的路徑依賴還可能陷入刻舟求劍之困。這樣一來(lái)，使命已經(jīng)完成的他們，未必是帶領(lǐng)兩家巨頭走向下個(gè)階段的最合適人物。

在多變時(shí)代，企業(yè)發(fā)展需要因時(shí)而變、因勢(shì)而新。這里的“變”和“新”，自然也包括組織和人事調(diào)整。阿里和字節(jié)跳動(dòng)向來(lái)被業(yè)界認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里組織力最強(qiáng)的公司，組織架構(gòu)變革對(duì)阿里已是常事：從“小前臺(tái)，大中臺(tái)”到“板塊治理”再到成立24年以來(lái)的最大組織變革“1+6+N”，阿里很“善變”。人事調(diào)整隨著形勢(shì)變化與組織變革而來(lái)，也難言奇怪。

但人事調(diào)整的過(guò)程中，怎么實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)制度與價(jià)值觀的穩(wěn)定傳承，對(duì)企業(yè)是個(gè)重要考驗(yàn)。這年頭，很多企業(yè)原本發(fā)展勢(shì)頭很好，可在傳承環(huán)節(jié)卻出了問(wèn)題，結(jié)果導(dǎo)致公司內(nèi)訌內(nèi)耗、企業(yè)文化斷層等問(wèn)題，有的企業(yè)因此快速由盛轉(zhuǎn)衰。

在創(chuàng)立阿里之初，馬云曾為阿里擘畫(huà)了“至少要存活102年”的愿景。但要存活102年，得有穩(wěn)定傳承，這只能靠制度，而非個(gè)人。著名管理學(xué)家詹姆斯·柯林斯等人在《基業(yè)長(zhǎng)青》中就企業(yè)如何基業(yè)長(zhǎng)青問(wèn)題已給出了答案：做造鐘師，不要做報(bào)時(shí)人。也就是說(shuō)，要靠穩(wěn)態(tài)機(jī)制“自驅(qū)動(dòng)”，而不是靠個(gè)人來(lái)推動(dòng)。制度化傳承是公司穩(wěn)健發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

馬云給出的答案是阿里合伙人制度。他2019年9月10日向張勇遞過(guò)交接棒時(shí)曾說(shuō)過(guò)：“今天不是馬云的退休，而是一個(gè)制度傳承的開(kāi)始；今天不是一個(gè)人的選擇，而是一個(gè)制度的成功。”這次帥印交接，顯然也是一次驗(yàn)證機(jī)會(huì)。

目前看，在平穩(wěn)過(guò)渡后，阿里已成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)歷史上首家兩次完成一號(hào)位交接的公司，也是最先通過(guò)兩輪管理層交接完成傳承體系建設(shè)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。到頭來(lái)，阿里靠制度為傳承難題破題，對(duì)更多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不乏啟示。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，用長(zhǎng)效性制度建設(shè)確保“換帥”的順利平穩(wěn)進(jìn)行，重要性并不遜于“換帥”本身。所以這次阿里換帥，改弦更“張”固然很有話題性，但更大的看點(diǎn)還在于代際傳承制度是否有序運(yùn)轉(zhuǎn)，這才是關(guān)乎阿里長(zhǎng)青的關(guān)鍵因素。