陳春花/文

很多管理者都會遇到這樣的情況：當(dāng)把很優(yōu)秀、能力非常強(qiáng)的人組織起來的時候，并不一定保證會獲得最好的績效，很有可能得到的結(jié)果是：要么一個人不表現(xiàn)他的能力，要么這兩個人對著干。

也許我說得有些絕對，但現(xiàn)實(shí)是，我們雖然同意優(yōu)秀的人會產(chǎn)生好的績效，然而常常發(fā)生情況是，把優(yōu)秀的人放在一起可能效果并不是最好。

作為個體一定要知道，能力是非常重要的，這是你能夠勝任工作的一個必要條件，但同時還有一個更重要的條件就是，你是否愿意熱情地為組織付出？

01 在相互奉獻(xiàn)的關(guān)系中，組織才會真正發(fā)揮作用

在今天談奉獻(xiàn)，很多人會覺得有點(diǎn)不合時宜，但是我真的認(rèn)為，如果你要理解組織內(nèi)的關(guān)系，就要理解為奉獻(xiàn)關(guān)系。沒有奉獻(xiàn)作為基礎(chǔ)，組織關(guān)系是不成立的。

組織內(nèi)，人與人之間是相互付出的關(guān)系，部門與部門是相互付出的關(guān)系，上級與下級之間是相互付出的關(guān)系，在這樣的相互奉獻(xiàn)關(guān)系中，組織才會真正地存在并發(fā)揮作用。

奉獻(xiàn)關(guān)系所產(chǎn)生的基本現(xiàn)象有：

• 每個處于流程上的人更關(guān)心他能夠?yàn)橄乱粋€工序做什么樣的貢獻(xiàn)；
• 每個部門都關(guān)心自己如何調(diào)整才能夠與其他部門有和諧的合作接口；
• 下級會關(guān)注自己怎樣配合才能夠?yàn)樯霞壧峁┲С郑霞墪笞约簽橄录壗鉀Q問題并提供幫助。

也許你會覺得我的描述太過理想化，但如果不是這樣做，組織就只是一個存在的結(jié)構(gòu)，而不能夠充分發(fā)揮作用。

02 個體的成就大小，由組織系統(tǒng)衡量

一個人的成就是在組織系統(tǒng)的貢獻(xiàn)中被衡量的。個體自己是很難被確定有成就的，個人成就實(shí)際上是由組織平臺決定的。

舉個例子，一個作家，看起來是個人工作者，可是你必須有一個好出版社來出版、好平臺來傳播、在好書店上架，然后才能讓讀者買到這本書。因此，你會發(fā)現(xiàn)，寫了一本好書，如果不跟組織系統(tǒng)組合的話，實(shí)際上沒有人會知道這本書。

因此，我常常和大家講，你要尊重組織。當(dāng)一個人面對組織的時候，組織一定比個體強(qiáng)大。因?yàn)橛腥虑椋瑐€體是做不到的，只有組織做得到。

第一，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)個體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)比較困難的時候，如果借助組織的力量，這個目標(biāo)就會比較容易實(shí)現(xiàn)。

第二，讓人創(chuàng)造價值。一個好的組織就是讓本不可以勝任工作的人可以勝任。組織可以做得到，個體反而做不到。

第三，可持續(xù)的基礎(chǔ)。個體的生命是有限的，但是一旦形成組織，你會發(fā)現(xiàn)，通過一代又一代人的努力，企業(yè)的壽命可以非常長，組織可以不斷地持續(xù)發(fā)展。

正如德魯克所言，“個體無所不能，卻又百無一能”。個體如果只是獨(dú)立的個體，只會“百無一能”，但與優(yōu)秀的組織聯(lián)合起來將“無所不能”。

03 如何在組織內(nèi)部建立奉獻(xiàn)關(guān)系

我們的難題是，如何讓組織關(guān)系變成奉獻(xiàn)的關(guān)系。我建議可以從以下幾個方面來著手：

1. 工作評價來源于工作的相關(guān)者

組織內(nèi)部的員工評價有各種各樣的方式，但不管使用什么樣的方式，共同點(diǎn)都是，工作評價會以工作結(jié)果作為根本對象。如果想要獲得奉獻(xiàn)的關(guān)系，需要改變評價的主體以及評價的根本對象。

在這個評價體系中，最為關(guān)鍵的評價主體是工作相關(guān)者，只要在流程上相關(guān)的人都是你工作評價的主體。如果你的上司沒有與你構(gòu)成流程關(guān)系，就不需要作為你工作評價的主體。

同時，不僅僅評價你的工作結(jié)果，還要評價你的工作貢獻(xiàn)。

舉個例子，假設(shè)你把工作完成得很好，但是因?yàn)槟阏J(rèn)為別人都沒有你做得好，所以你采用自己一個人獨(dú)立完成的方式，雖然工作的結(jié)果很好，但是其他人因?yàn)闆]有機(jī)會參與工作而無所事事，我們就不能夠評價你的工作很好。

2. 有效的激勵政策

激勵，被定義為一系列引導(dǎo)人們以特定方式行事的管理活動。你獎勵什么樣的行為，反對什么樣的行為，其實(shí)都能看得出來你是不是在推進(jìn)奉獻(xiàn)和協(xié)同行為。

 比如，你是鼓勵一個人完成績效，還是鼓勵他既完成績效、又幫助了其他成員的進(jìn)步。如果你鼓勵既完成績效、又幫助成員進(jìn)步，那么在你的價值取向中，已經(jīng)包含了奉獻(xiàn)和協(xié)同的概念。

3. 激勵和宣揚(yáng)組織的成功而不是個人的成功

其實(shí)在形成每個人的奉獻(xiàn)行為時，需要一種氛圍，那就是注重團(tuán)隊(duì)或者組織的作用。

在中國的組織習(xí)慣中不會存在多個成功人士的說法，只能夠是一個人的成就，結(jié)果出現(xiàn)兩種極端：一個是組織里只有一個人的絕對權(quán)威，其他人只是配角，不能夠分享成就和成功；另一個極端就是，認(rèn)為付出之后需要分享成功的人只好自立門戶，結(jié)果諸侯格局盡觀，無法看到長久的成功或者大的成功，這個現(xiàn)象真的應(yīng)該讓我們好好反思。

 一個人可以聰明絕頂、能力過人，但若不懂得積極熱心、愿意付出，不論多成功都得付出事倍功半的努力。

 不肯付出的人，在組織中只會做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，卻能帶動團(tuán)體，集結(jié)眾人的力量，使工作加倍順利進(jìn)行。

 一個好的組織里的每一個成員的第一要件是：主動關(guān)心別人的需求。