一個多世紀以來,崗位一直是分配工作的主導模式,它定義了工作如何完成,由誰完成,如何管理和領導,如何從招聘、薪酬、職業(yè)發(fā)展到績效管理等各種人力資源實踐來支持員工。然而,根據德勤管理咨詢一項全球性調研發(fā)現,組織正朝著一種全新的工作和勞動力運作模式邁進,這種模式重視技能而非崗位,我們將這一新的工作和勞動力的運作模式稱為“技能型組織”。
在傳統(tǒng)組織里,工作局限于職能崗位中的標準化任務,并根據員工在組織層級中的崗位來做出決策,在當下反而會妨礙一些組織關鍵目標的實現(例如組織的敏捷性、發(fā)展性、創(chuàng)造性、多樣性、包容性和公平性),并且影響員工的工作體驗。技能型組織則將工作與崗位分離,分散到項目或任務中,或者擴寬以專注于需要解決的問題、需要達成的結果和需要創(chuàng)造的價值,這使得人們不被固定的崗位所束縛,被視為具有技能和能力的完整個體,靈活地安排到符合自己興趣的工作當中,并不斷發(fā)展為業(yè)務專家。通過將人員決策建立在技能而非崗位上,組織也將擁有一個更靈活、更便于管理以及更公平的運作模式。
技能定義
廣義的技能包括: “硬技能”或稱為技術技能(例如編碼、數據分析和會計)、“軟技能”或稱為人際關系技能(例如批判性思維和情商)以及潛能(例如潛在的品質、能力和其他促進未來發(fā)展或成功的相關技能)。最終,“技能”這個詞將員工細化為獨特的、完整的個體——每一個人都有一系列獨特的技能、興趣、熱情、動機、工作和文化風格、地點偏好和需求等。
對這一新興組織轉型趨勢的成因、價值、運作模式,以及如何向技能型組織轉型等關鍵問題,本白皮書《技能型組織:工作和勞動力的新運作模式》進行了深入探討,以下是報告概要:
新的組織發(fā)展方向
為了追蹤這一組織模式變革,我們在全球各行業(yè)內部調研了1021名員工以及225名企業(yè)高管和人力資源高管,并對12名企業(yè)高管進行了訪談。
調研結果顯示,目前還只有不到五分之一的組織在一定程度上(在整個組織內以清晰和可重復的方式)采用了基于技能的模式。但我們在訪談過11家技能型組織后發(fā)現:高管和員工更喜歡技能型組織模式,技能型組織在構建組織模型時,能更好地融合了組織需求和員工期望。
德勤管理咨詢認為,多重商業(yè)因素的改變導致、并將繼續(xù)驅動這種組織模式的轉變:
· 組織對員工福祉的責任感日益增強,技能型組織根據員工的優(yōu)勢來分配工作,努力讓每個人的獨特性都脫穎而出,而不是在工作中將每個人都標準化。
· 一半的員工表示,如果被賦予更多的自主權來選擇如何將自己的技能應用于工作上,他們更有可能被這樣的組織所吸引并留下來。員工希望發(fā)展自己所有的潛能,并被視為獨立的個體。
· 73%的企業(yè)高管預計未來三年將繼續(xù)面臨人才短缺的問題。其中70%的受訪者表示,他們正在積極地根據技能尋找人才,而不僅僅是考慮工作經驗。
· 在這個變化不斷加速且往往不可預測的時代,對敏捷性的需求日益增加,77%的企業(yè)高管和人力資源高管表示,在工作中靈活匹配技能對于應對未來的變化至關重要。
· 61%的企業(yè)高管表示,數字化轉型——自動化和人工智能(AI)這些需要新技能的新技術,將是組織采用技能型組織模式的主要驅動因素。
· 崗位相關性正在降低,當崗位不再是滿足組織目標和員工需求的有效組成結構時,許多組織意識到是時候改變他們的運作模式了。
技能型組織的阻礙、挑戰(zhàn)和未來
根據我們的調查,企業(yè)高管和人力資源高管普遍認為,到目前為止技能型組織轉型最大的障礙是傳統(tǒng)的思維模式和實踐做法,技術則排在最后一位。面對可能出現的困難和挑戰(zhàn),德勤管理咨詢建議轉型過程中應注意以下幾點:
· 組織應公平公正地安排不同類型的業(yè)務組合,需要注意的是不能將公平性與同一性混淆。人才得到的公平體驗應是組織通過提供平等的機會、機遇、資源和發(fā)展的力量來實現的。
· 組織應避免單一的技能導向,“技能”應定義為具有一系列獨特技能和屬性的員工的簡稱。
· 研究表明,員工接受組織使用新的數據來源和人工智能增加對個人的深度理解。但為了保持這種信任,企業(yè)應負責地使用新的數據來源和人工智能的力量,包括預防人工智能產生偏見。
· 想要使得整個勞動力市場成為一個看重能力而非出身的市場,經過驗證的技能數據就必須可以跨組織流轉和互用。
· 平衡員工的自主和選擇權與組織需求,為員工提供更多的自主權和選擇權,減少組織的集中控制,可以在創(chuàng)新和增長方面獲得巨大收益。
邁向技能型組織的三種實踐方式
從我們與組織合作的經驗來看,希望打造技能型組織的企業(yè)大多通過以下三種方式開啟轉型的第一步。
方式一,組織從人才實踐的某個方面開始試點,使其轉變?yōu)楦嗟鼗诩寄埽皇腔趰徫粊砉ぷ鳎缓罄^續(xù)對其他方面進行類似的升級,或者要求在實現轉變之前創(chuàng)建一個“技能賦能中心”。
方式二,另一些組織則從創(chuàng)建一個集中的“技能賦能中心”開始,然后再擴展到基于技能的人才實踐。為做到這一點,他們通常會從梳理并創(chuàng)建一種技能語言,或者發(fā)展技能型人才理念開始。
方式三,還有一種典型的做法是從工作內容開始的,或者是建立一個內部人才市場,讓一些工作作為崗位以外的項目存在,或者是作為崗位的延伸部分。
無論選擇怎樣的實踐方式,以下經驗都對組織有所幫助:
· 改變工作模式應該是循序漸進的,而不是顛覆性變革
· 始終堅持目標
· 根據組織的具體需求和痛點,選擇一個有最大商業(yè)價值的領域進行實踐
對于大多數組織來說,崗位的概念不會完全消失。但通過向技能型組織轉型,行業(yè)領先組織能夠從以擴大能效為目標的傳統(tǒng)模式,轉向一個更適合當下以速度、敏捷和創(chuàng)新為主導的發(fā)展模式,人們可以在工作中獲得更多的意義、選擇、成長和自主權。
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