一個多世紀以來，崗位一直是分配工作的主導模式，它定義了工作如何完成，由誰完成，如何管理和領導，如何從招聘、薪酬、職業(yè)發(fā)展到績效管理等各種人力資源實踐來支持員工。然而，根據德勤管理咨詢一項全球性調研發(fā)現，組織正朝著一種全新的工作和勞動力運作模式邁進，這種模式重視技能而非崗位，我們將這一新的工作和勞動力的運作模式稱為“技能型組織”。

在傳統(tǒng)組織里，工作局限于職能崗位中的標準化任務，并根據員工在組織層級中的崗位來做出決策，在當下反而會妨礙一些組織關鍵目標的實現（例如組織的敏捷性、發(fā)展性、創(chuàng)造性、多樣性、包容性和公平性），并且影響員工的工作體驗。技能型組織則將工作與崗位分離，分散到項目或任務中，或者擴寬以專注于需要解決的問題、需要達成的結果和需要創(chuàng)造的價值，這使得人們不被固定的崗位所束縛，被視為具有技能和能力的完整個體，靈活地安排到符合自己興趣的工作當中，并不斷發(fā)展為業(yè)務專家。通過將人員決策建立在技能而非崗位上，組織也將擁有一個更靈活、更便于管理以及更公平的運作模式。

技能定義

廣義的技能包括： “硬技能”或稱為技術技能（例如編碼、數據分析和會計）、“軟技能”或稱為人際關系技能（例如批判性思維和情商）以及潛能（例如潛在的品質、能力和其他促進未來發(fā)展或成功的相關技能）。最終，“技能”這個詞將員工細化為獨特的、完整的個體——每一個人都有一系列獨特的技能、興趣、熱情、動機、工作和文化風格、地點偏好和需求等。

對這一新興組織轉型趨勢的成因、價值、運作模式，以及如何向技能型組織轉型等關鍵問題，本白皮書《技能型組織：工作和勞動力的新運作模式》進行了深入探討，以下是報告概要：

新的組織發(fā)展方向

為了追蹤這一組織模式變革，我們在全球各行業(yè)內部調研了1021名員工以及225名企業(yè)高管和人力資源高管，并對12名企業(yè)高管進行了訪談。

調研結果顯示，目前還只有不到五分之一的組織在一定程度上（在整個組織內以清晰和可重復的方式）采用了基于技能的模式。但我們在訪談過11家技能型組織后發(fā)現：高管和員工更喜歡技能型組織模式，技能型組織在構建組織模型時，能更好地融合了組織需求和員工期望。

德勤管理咨詢認為，多重商業(yè)因素的改變導致、并將繼續(xù)驅動這種組織模式的轉變：

· 組織對員工福祉的責任感日益增強，技能型組織根據員工的優(yōu)勢來分配工作，努力讓每個人的獨特性都脫穎而出，而不是在工作中將每個人都標準化。

· 一半的員工表示，如果被賦予更多的自主權來選擇如何將自己的技能應用于工作上，他們更有可能被這樣的組織所吸引并留下來。員工希望發(fā)展自己所有的潛能，并被視為獨立的個體。

· 73%的企業(yè)高管預計未來三年將繼續(xù)面臨人才短缺的問題。其中70%的受訪者表示，他們正在積極地根據技能尋找人才，而不僅僅是考慮工作經驗。

· 在這個變化不斷加速且往往不可預測的時代，對敏捷性的需求日益增加，77%的企業(yè)高管和人力資源高管表示，在工作中靈活匹配技能對于應對未來的變化至關重要。

· 61%的企業(yè)高管表示，數字化轉型——自動化和人工智能（AI）這些需要新技能的新技術，將是組織采用技能型組織模式的主要驅動因素。

· 崗位相關性正在降低，當崗位不再是滿足組織目標和員工需求的有效組成結構時，許多組織意識到是時候改變他們的運作模式了。

技能型組織的阻礙、挑戰(zhàn)和未來

根據我們的調查，企業(yè)高管和人力資源高管普遍認為，到目前為止技能型組織轉型最大的障礙是傳統(tǒng)的思維模式和實踐做法，技術則排在最后一位。面對可能出現的困難和挑戰(zhàn)，德勤管理咨詢建議轉型過程中應注意以下幾點：

· 組織應公平公正地安排不同類型的業(yè)務組合，需要注意的是不能將公平性與同一性混淆。人才得到的公平體驗應是組織通過提供平等的機會、機遇、資源和發(fā)展的力量來實現的。

· 組織應避免單一的技能導向，“技能”應定義為具有一系列獨特技能和屬性的員工的簡稱。

· 研究表明，員工接受組織使用新的數據來源和人工智能增加對個人的深度理解。但為了保持這種信任，企業(yè)應負責地使用新的數據來源和人工智能的力量，包括預防人工智能產生偏見。

· 想要使得整個勞動力市場成為一個看重能力而非出身的市場，經過驗證的技能數據就必須可以跨組織流轉和互用。

· 平衡員工的自主和選擇權與組織需求，為員工提供更多的自主權和選擇權，減少組織的集中控制，可以在創(chuàng)新和增長方面獲得巨大收益。

邁向技能型組織的三種實踐方式

從我們與組織合作的經驗來看，希望打造技能型組織的企業(yè)大多通過以下三種方式開啟轉型的第一步。

方式一，組織從人才實踐的某個方面開始試點，使其轉變?yōu)楦嗟鼗诩寄埽皇腔趰徫粊砉ぷ鳎缓罄^續(xù)對其他方面進行類似的升級，或者要求在實現轉變之前創(chuàng)建一個“技能賦能中心”。

方式二，另一些組織則從創(chuàng)建一個集中的“技能賦能中心”開始，然后再擴展到基于技能的人才實踐。為做到這一點，他們通常會從梳理并創(chuàng)建一種技能語言，或者發(fā)展技能型人才理念開始。

方式三，還有一種典型的做法是從工作內容開始的，或者是建立一個內部人才市場，讓一些工作作為崗位以外的項目存在，或者是作為崗位的延伸部分。

無論選擇怎樣的實踐方式，以下經驗都對組織有所幫助：

· 改變工作模式應該是循序漸進的，而不是顛覆性變革

· 始終堅持目標

· 根據組織的具體需求和痛點，選擇一個有最大商業(yè)價值的領域進行實踐

對于大多數組織來說，崗位的概念不會完全消失。但通過向技能型組織轉型，行業(yè)領先組織能夠從以擴大能效為目標的傳統(tǒng)模式，轉向一個更適合當下以速度、敏捷和創(chuàng)新為主導的發(fā)展模式，人們可以在工作中獲得更多的意義、選擇、成長和自主權。

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