銷售組織常面臨的三大挑戰(zhàn)

-    資金如何布局？投入與回報失衡，目標達成困難。復雜經(jīng)濟形勢下，企業(yè)人、財、物等核心資源更為捉襟見肘。隨著經(jīng)濟增長動能減弱、不確定性事件的頻繁發(fā)生都使得企業(yè)回報整體不如預期。因此，企業(yè)投入更為謹慎，如何匹配不同戰(zhàn)略選擇下的資源高質(zhì)量投入是關(guān)鍵。

-    人員如何安排？資源重復配置，影響客戶體驗。當企業(yè)處在各種不確定性的時代，內(nèi)外部資源約束趨緊，企業(yè)內(nèi)部更容易“內(nèi)卷”，資源出現(xiàn)“無序“、“無實質(zhì)意義”的消耗，比如內(nèi)部不同團隊相互競爭，多頭對接客戶甚至爭搶客戶，導致客戶體驗差、資源浪費，損害企業(yè)自身利益。

-    如何協(xié)同作戰(zhàn)？跨職能間協(xié)同缺失，一體化作戰(zhàn)能力薄弱。未來不確定性成為常態(tài)，對于整體經(jīng)濟的“不安全感”增加，市場、產(chǎn)品等團隊越容易往后退，與前端銷售團隊越是割裂，“勁不往一處使”，各自為戰(zhàn)，難以向前端銷售團隊賦能，企業(yè)整體協(xié)同作戰(zhàn)能力薄弱。

造成上述問題的根本原因

-    缺少動態(tài)視角的組織頂層規(guī)劃：經(jīng)濟形勢越復雜多變，企業(yè)只顧短期利益，自亂陣腳，缺乏中長期動態(tài)視角的頂層規(guī)劃。較少動態(tài)審視企業(yè)不同發(fā)展階段價值增長點，從而使得組織整體資源配置未能有效服務于業(yè)務增長、向重點的渠道、區(qū)域、產(chǎn)品線、客戶進行戰(zhàn)略性傾斜。

-    銷售組織建設未跟上業(yè)務增長邏輯：企業(yè)業(yè)務發(fā)展變化較快，但銷售組織建設沒有緊密跟上業(yè)務發(fā)展。例如，過往扎根于某區(qū)域的企業(yè)，在當?shù)貐^(qū)域市場趨于飽和，轉(zhuǎn)向外部區(qū)域?qū)ふ以鲩L點，銷售團隊缺少新區(qū)域市場開拓和培育能力以及區(qū)域資源統(tǒng)籌規(guī)劃的能力，導致新市場響應速度較慢，業(yè)務增長動力不足。

-    銷售賦能支持角色定位不清晰：經(jīng)濟前景不明朗情況下，市場、產(chǎn)品等賦能支持角色定位和職責邊界容易出現(xiàn)模糊不清甚至缺位，與銷售團隊間缺少共同的目標利益綁定，能力沒有充分激活。

應對挑戰(zhàn)，銷售組織角色價值定位需轉(zhuǎn)變

面對市場大環(huán)境的復雜多變，為解決上述痛點與挑戰(zhàn)，企業(yè)亟需轉(zhuǎn)變銷售組織角色的價值定位，并進行動態(tài)的審視和規(guī)劃，以有效服務于企業(yè)業(yè)務增長。價值定位轉(zhuǎn)變需強調(diào) “一張臉”直接面客三角色的細分（如圖1）以及賦能支持三角色的協(xié)同（如圖2）。

圖1：“一張臉”直接面客三角色的價值定位

來源：普華永道分析整理

以某化工新材料制造企業(yè)為例，其銷售組織中只有銷售單一角色負責客戶拓展、需求對接、管理與關(guān)系維護。普華永道幫助其分析銷售組織中不同角色定位，進一步明確業(yè)務拓展、客戶管理和交付等不同角色價值定位以及差異化能力要求，并根據(jù)企業(yè)業(yè)務發(fā)展規(guī)模和客戶數(shù)量要求，進行差異化的組織和崗位設置，實現(xiàn)專業(yè)化分工，提升客戶端響應效率以及客戶覆蓋的廣度和深度。

除了“一張臉”直接面客三角色，還需要相應專業(yè)角色為銷售團隊提供賦能支持，稱之為“賦能支持的三角色”，其價值定位如圖2：

圖2：賦能支持三角色的價值定位

來源：普華永道分析整理

由于業(yè)務增長模式的差異以及能力側(cè)重，各類賦能支持角色與銷售團隊以及客戶的緊密程度存在差異。對于產(chǎn)品定制化程度高的企業(yè)而言，其產(chǎn)品角色需要貼近客戶端，以更深入洞察客戶需求，提供解決方案。而對于產(chǎn)品技術(shù)差異小，可進行產(chǎn)品規(guī)模化銷售的企業(yè)而言，其市場角色則需要離目標客戶更近，以提供更有效的需求洞察，為銷售賦能。

賦能支持三角色與銷售團隊以及客戶的緊密程度存在差異，可在企業(yè)前臺組織中直接設置相應組織崗位以及完善賦能機制等以使其更為緊密貼近前端銷售團隊，同時在激勵機制設計中將賦能支持三角色與前端銷售團隊進行有效綁定（在后續(xù)系列文章中將作具體展開）。

“一張臉”直接面客的三角色和賦能支持的三角色的價值定位的轉(zhuǎn)變，加速傳統(tǒng)銷售組織（強調(diào)單一銷售角色）向善“打勝仗”的前臺組織轉(zhuǎn)型。其以下兩個特點正彌補了傳統(tǒng)銷售組織的不足，一是關(guān)注前臺不同角色細分以及差異化的能力要求，在復雜局勢下，快速響應客戶需求，持續(xù)開拓和培育新市場，加深市場覆蓋，搶占市場先機。二是強調(diào)整體協(xié)同作戰(zhàn)能力，市場、產(chǎn)品等賦能支持角色需向前端銷售團隊提供強有力的作戰(zhàn)支持，主動參與到客戶需求挖掘與交付等經(jīng)營活動中，實現(xiàn)一體化作戰(zhàn)團隊。

普華永道前臺組織重塑模型助力轉(zhuǎn)型快、準、狠

在面對復雜多變的經(jīng)濟形勢下，企業(yè)善“打勝仗”的前臺組織如何重塑以更好實現(xiàn)業(yè)務增長？本系列文章將以普華永道前臺組織重塑增長模型為基礎(chǔ)（如圖3），結(jié)合市場實踐，重點從組織、人才以及激勵等層面逐步剖析。

圖3：普華永道前臺組織重塑模型

來源：普華永道分析整理

第一，需明確支撐企業(yè)業(yè)務策略的核心組織能力打造重點。在內(nèi)外部環(huán)境影響要素綜合作用下，各企業(yè)需堅定地選擇適合自身發(fā)展的核心能力打造側(cè)重點。具體市場實踐中，企業(yè)主要存在四種常見的能力驅(qū)動模式，相應核心組織能力打造側(cè)重點如圖4：

圖4：不同能力驅(qū)動模式下，前臺核心組織能力打造側(cè)重點

來源：普華永道分析整理

第二，基于前臺組織核心能力打造側(cè)重點，還需要考慮重點要補充的能力，以及分析賦能支持角色能力建設要求，從而重塑善“打勝仗”的前臺組織。

圖5：不同能力驅(qū)動模式下對角色差異化能力建設要求（以產(chǎn)品驅(qū)動和客戶驅(qū)動為例）

來源：普華永道分析整理

1.產(chǎn)品為主驅(qū)動模式下，善“打勝仗”的前臺組織建設具體案例分享

以某生物醫(yī)藥公司為例，通過自研和引入等方式不斷擴充產(chǎn)品組合，產(chǎn)品銷售覆蓋醫(yī)院、零售等多個渠道，針對不同的產(chǎn)品領(lǐng)域、渠道類型采取差異化的策略打法，核心目標是擴大渠道和終端覆蓋，以產(chǎn)品驅(qū)動為主、渠道驅(qū)動為輔的業(yè)務增長模式。但該企業(yè)在產(chǎn)品推廣、渠道策略上存在著組織能力的缺口，不利于執(zhí)行統(tǒng)一的產(chǎn)品定位和市場策略，不同渠道之間缺少明確分工和協(xié)作，導致難以集中資源合力攻克市場、終端互相內(nèi)耗的情況。普華永道幫助企業(yè)識別以產(chǎn)品作為主核心能力驅(qū)動，并補充渠道資源統(tǒng)籌能力。因此將傳統(tǒng)銷售組織重塑為以產(chǎn)品為主、渠道為輔的前臺組織，形成以產(chǎn)品疾病領(lǐng)域（醫(yī)院終端）+零售終端的事業(yè)部劃分模式，產(chǎn)品疾病領(lǐng)域事業(yè)部對具有相似特性的產(chǎn)品統(tǒng)籌管理，可集合產(chǎn)品專業(yè)領(lǐng)域優(yōu)勢、整合各類資源，同時設置單獨的零售終端事業(yè)部，突出渠道策略的差異性。

此外，在該企業(yè)賦能支持三角色中，產(chǎn)品市場角色與銷售團隊及客戶端緊密程度更高。因此，在幫助該企業(yè)進行前臺組織重塑時，構(gòu)建了“集團市場部+事業(yè)部市場部”的組織形式，集團市場部聚焦統(tǒng)籌產(chǎn)品組合和產(chǎn)品生命周期的管理，事業(yè)部市場部則側(cè)重于各產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)部的市場策略規(guī)劃與執(zhí)行，以便于與事業(yè)部銷售團隊更緊密地協(xié)同作戰(zhàn)。

2.客戶為主驅(qū)動模式下，善“打勝仗”的前臺組織建設具體案例分享

以某全球領(lǐng)先工業(yè)集團為例，在國家雙碳政策、工業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、新能源等政策背景及企業(yè)內(nèi)部業(yè)績翻番的雙重壓力下，企業(yè)制定了兩大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，即橫向從單產(chǎn)品銷售向提供整體解決方案轉(zhuǎn)型，縱向推進全生命周期服務覆蓋。這種縱深發(fā)展路徑為企業(yè)帶來諸多挑戰(zhàn)：

一是銷售前端能力的轉(zhuǎn)型難題，隨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的推進，企業(yè)客戶群體逐步從汽車主機廠向終端客戶轉(zhuǎn)移，標準比價成本競爭銷售模式逐漸淡出，銷售前端需快速培育客戶需求挖掘、解決方案沉淀能力；

二是組織內(nèi)部協(xié)作難題，該企業(yè)按產(chǎn)品劃分事業(yè)部自有銷售團隊，同時內(nèi)部有按區(qū)域、行業(yè)維度劃分的銷售中心負責跨事業(yè)部共有客戶，全生命周期服務由其分子公司負責，組織內(nèi)責任主體多、劃分維度復雜且主脈絡不明確，導致企業(yè)內(nèi)部“力不往一處使”，協(xié)作難度大。如何“一張臉“”面對客戶，快速通力合作響應市場成為企業(yè)亟需解決的重要問題。

為應對以上挑戰(zhàn)，普華永道幫助企業(yè)厘清以客戶（行業(yè)）為主的核心能力，并補充圍繞產(chǎn)品線的專業(yè)銷售能力。從而將傳統(tǒng)銷售組織重塑為以客戶為主，產(chǎn)品為輔的前臺組織，銷售團隊在集團內(nèi)部歸攏并按客戶橫向劃分，圍繞客戶全生命周期，高效敏捷響應客戶需求。

此外，在該企業(yè)賦能支持三角色中，產(chǎn)品角色與銷售團隊及客戶端緊密程度更高。因此，在幫助該企業(yè)進行前臺組織重塑時，產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)團隊則為銷售團隊提供嵌入式支持，參與產(chǎn)品需求理解和交付環(huán)節(jié)，提供產(chǎn)品和解決方案賦能。產(chǎn)品事業(yè)部圍繞主脈絡規(guī)劃“一張臉”三角色的銷售角色分布、規(guī)劃培育路徑推進前端能力重塑，并在此基礎(chǔ)上打通圍繞客戶運轉(zhuǎn)的集團產(chǎn)品平臺、全球生產(chǎn)協(xié)同的零部件交付平臺接口，讓企業(yè)“以客戶為中心”的經(jīng)營理念落到實處，順利渡過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型瓶頸期。

普華永道后續(xù)將繼續(xù)推出文章，解析核心能力驅(qū)動模式下如何為善“打勝仗”的前臺組織打造一支戰(zhàn)斗力強的團隊，敬請關(guān)注。

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