（封面圖片來源：CFP）

經(jīng)濟(jì)觀察報 記者 種昂 濟(jì)南報道 “‘誰說國有企業(yè)搞不好？’我們用實際行動向總書記、向全省人民交出了一份亮麗的重汽答卷！”2023年8月28日下午15時，在“中國重汽改革重組發(fā)展五周年”大會上，當(dāng)譚旭光再次站在臺上，面對著數(shù)千名領(lǐng)導(dǎo)干部與職工代表時，第一句這樣說道。

山東重工集團(tuán)董事長、中國重汽集團(tuán)董事長譚旭光 受訪者供圖

五年前的9月1日，譚旭光曾面對著相似的場景。彼時，他剛剛被任命為中國重汽集團(tuán)黨委書記、董事長，面對中國重汽干部職工說出了“我回家了”的開場白。

2018年，正值全國開展第二輪國企改革的熱潮。時代的命題、政府的囑托、企業(yè)的現(xiàn)狀倒逼譚旭光上任伊始便發(fā)起了一場規(guī)模空前的改革“風(fēng)暴”。

這五年，譚旭光在中國重汽的時光可謂波瀾起伏。隨著一輪輪改革走向深水區(qū)，數(shù)萬人的“鐵飯碗”“大鍋飯”被砸破，存續(xù)多年的腐敗鏈條被逐一斬斷，動了別人“利益”的譚旭光不得不面對著來自企業(yè)內(nèi)部、供銷體系以及社會上的諸多非議、指責(zé)。

可“譚大膽”改革的決心不為所動，“國企改革，很簡單，也沒啥新招，關(guān)鍵是看改革措施能否執(zhí)行到位，敢不敢去撞擊矛盾”。

歷經(jīng)一輪輪改革，頂住多方阻力，闖過重卡行業(yè)“歷史最差的一年”，如今的中國重汽在行業(yè)低谷期完成了驚人的跨越——銷量、市場占有率從國內(nèi)第三躍居到行業(yè)第一。

國企改革沒有終點(diǎn)。此時此刻，譚旭光又將帶領(lǐng)中國重汽駛向何方？

砍掉地產(chǎn)：心無旁騖攻主業(yè)

特殊的時點(diǎn)，相似的場景，譚旭光感慨萬千。“中國重汽風(fēng)風(fēng)雨雨走過的這五年，既有艱難險阻的磨礪，又有驚濤駭浪的考驗；既有起伏跌宕的斗爭，又有浴火重生的涅槃……”

都說國企改革必須要經(jīng)歷“刮骨療毒”的劇烈陣痛。所幸， “陣痛”后的中國重汽讓譚旭光感到欣慰——這是“中國重汽改革重組發(fā)展的五年，是新舊動能轉(zhuǎn)換的五年，更是創(chuàng)新成果迸發(fā)的五年”。他也兌現(xiàn)了當(dāng)初立下的誓言，“用3-5年時間，將中國重汽打造成為中國第一”。

而這一切，還要從5年前說起。

山東汽車產(chǎn)業(yè)整合源于2009年山東重工集團(tuán)的組建，但關(guān)鍵的一步在于2018年。8月30日下午17時，山東省政府第16次常務(wù)會議通過了濟(jì)南市委市政府的報告——任命譚旭光兼任中國重汽集團(tuán)黨委書記、董事長，開創(chuàng)了山東重工對中國重汽先整合后重組的模式。

身掛山東重工、濰柴集團(tuán)和中國重汽帥印的譚旭光，在接受任命的那一刻就表示，“發(fā)展中國重汽是山東省委省政府交給我的一項重大政治任務(wù)，也是我人生中又一次艱巨而神圣的挑戰(zhàn)。”

當(dāng)時，正值全國新一輪國企改革剛剛啟動，譚旭光深知，此次重返之路必定崎嶇難行。

1998年上一輪國企改革時，譚旭光被任命為濰柴廠廠長，在就職演說時向濰柴職工“約法三章”。2018年站在中國重汽干部職工面前，譚旭光說道，“二十年后的今天，我和新的團(tuán)隊也向中國重汽的全體員工做出同樣的承諾——‘堅持原則，敢抓敢管，不作老好人，不當(dāng)太平官；撲下身子，真抓實干，為企業(yè)干實事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做’。”

譚旭光人稱“譚大膽”，此次操刀中國重汽改革，依舊保持著他大刀闊斧的作風(fēng)，上任當(dāng)天就在大會上斬釘截鐵地宣布了第一項決策——砍掉房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，聚焦重卡主業(yè)。

“凡是成功的企業(yè)，一定是心無旁騖攻主業(yè)。很多次地方政府在濰柴投資時，想給濰柴批地搞房地產(chǎn)，都被我回絕了，我要把發(fā)動機(jī)賣的比房地產(chǎn)還掙錢。我聽說，中國重汽的房地產(chǎn)是個品牌，我馬上考慮盡快把他賣掉。為什么，因為我不懂。”譚旭光直言，“一家企業(yè)干主業(yè)都不掙錢，配上商業(yè)用地后，靠房地產(chǎn)掙了錢，核心競爭力一定是零！”

原來，這家老牌國企多年來還有著房地產(chǎn)、醫(yī)院、幼兒園、物業(yè)等一大堆輔業(yè)，患上了“主業(yè)不精”“輔業(yè)過多”“包袱沉重”等國企通病。其中，地產(chǎn)業(yè)務(wù)體量最大、占用資金最多。

“重汽地產(chǎn)干了10年，占有100多億的資金，中國重汽上市公司貸款只有50多億，整個集團(tuán)170多億。好的年份，地產(chǎn)掙了1個多億，不好的年份只有98萬元；而100億元的資金，存在銀行里能掙2個億，放貸也能掙6個億。如果再發(fā)生一場經(jīng)濟(jì)危機(jī)，企業(yè)會有多大的經(jīng)營風(fēng)險？”譚旭光向經(jīng)濟(jì)觀察報表達(dá)了他的看法。

2020年4月底，中國重汽集團(tuán)將所有地產(chǎn)業(yè)務(wù)以48億元的價格轉(zhuǎn)讓給中國房地產(chǎn)巨頭碧桂園，標(biāo)志著這家重卡國企全面退出房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。

如今，連地產(chǎn)龍頭碧桂園都陷入債務(wù)危機(jī)，中國重汽卻因及早退出，規(guī)避了風(fēng)險。

力推改革：導(dǎo)入市場機(jī)制

上任的前幾個月，譚旭光像一位修車的老機(jī)師，四處找尋這個老牌國企在換擋提速中存在的雜音、潛在的隱患和深藏的積弊。

老齡化嚴(yán)重是國企一大通病。僅中國重汽卡車公司55歲以上職工就多達(dá)600余人，其中一線職工430多人，管理干部170多人。整個集團(tuán)在改革前中層干部平均年齡達(dá)50.1歲。

譚旭光還發(fā)現(xiàn)，中國重汽存在“人員過多、人浮于事”“整體結(jié)構(gòu)極不合理”的現(xiàn)象。截至2018年底，中國重汽的用工總數(shù)是4.21萬人，總?cè)藬?shù)是一汽青島解放的近兩倍。其中，管理人員5235人，營銷人員1993人。而濰柴發(fā)動機(jī)板塊年銷售收入同樣是600多億元，職工總數(shù)不足1.7萬人，管理人員只有1000人。

譚旭光常常深入一線傾聽基層職工的心聲。部分職工提出，國企收入分配存在“大鍋飯”“平均主義”現(xiàn)象，工人的工資差距很小，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。比如，技師每月補(bǔ)助只有100元，高級技師也僅為150元補(bǔ)助。獎勵標(biāo)準(zhǔn)十多年不變，早已與市場脫軌，幾乎起不到激勵作用。

有的反映，“派遣工日常勞動量過重，長期無法轉(zhuǎn)正”，而有些通過“走后門”進(jìn)來的正式工卻躺在“大鍋飯”“鐵飯碗”的保護(hù)下只干輕活，“派遣工轉(zhuǎn)正，明碼標(biāo)價要給領(lǐng)導(dǎo)送錢”……直面一線職工的吐槽，譚旭光忍不住震怒連連、拍案不止。

“發(fā)展生態(tài)不良、法人治理結(jié)構(gòu)混亂、人浮于事、論資排輩、干部老化、職位繁雜、包袱沉重……”憑借主政國企的多年經(jīng)驗，譚旭光做出診斷——中國重汽的沉疴痼疾正是二十年前遺留下來的病患，在上一輪國企改革中就應(yīng)該去除的。

譚旭光在改革動員中告誡員工，重型汽車與固定資產(chǎn)投資密切關(guān)聯(lián)，是一個周期性強(qiáng)、競爭充分的行業(yè)。“如果在行業(yè)景氣的時候不下決心把‘殘’和‘缺’解決，下一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中可能就會徹底完蛋！”

面對一線職工迫切的改革呼聲，譚旭光首先啟動了“三項制度”改革（人事制度、勞動制度和收入分配制度），激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，重塑“干部能上能下、人員能進(jìn)能出、工資能高能低”的市場化機(jī)制。這是1998年上一輪國企改革的利器。只有這樣，才能使其“成為一個充滿活力、運(yùn)行高效的有機(jī)整體，無論多大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)都能扛過去”。

從2019年1月開始，中國重汽啟動了歷史上規(guī)模最大的人事調(diào)整——此次競聘總共涉及所有65個二級部門、279人次，徹底打破論資排輩的舊有制度，通過公開競爭選拔中層干部。

兩個月后，中國重汽公布了第一輪改革的成果：2018年8月底，中國重汽原有中層干部329人，現(xiàn)在是228人，同比下降30.7%。其中，正部級之前是92人，現(xiàn)在是69人，減少23人；副部級之前是237人，現(xiàn)在是163人，減少74人。

“競爭上崗不等于一勞永逸、永遠(yuǎn)不變，下一步每個人都將在工作中時刻接受考驗、接受監(jiān)督、接受考核，每年將按照KPI考核結(jié)果進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，循環(huán)式優(yōu)化干部隊伍。”說起這次人事制度改革，譚旭光對眾多干部職工說道。

同時，中國重汽將派遣工和合同工的轉(zhuǎn)換通道全面開放，一視同仁，包括勞動條件一致，不能歧視性地讓合同工干輕活，讓派遣工干重活；勞動待遇一致，實行同工同酬，按照市場化規(guī)則，收入只與個人能力和業(yè)績掛鉤；考核標(biāo)準(zhǔn)、晉升標(biāo)準(zhǔn)完全一致等。

針對干多干少一個樣的大鍋飯現(xiàn)象，中國重汽打破了論資排輩的平均主義，完全以業(yè)績論英雄，人員收入差距陡然拉大。

“企業(yè)不怕給干部職工高工資，就怕收入高了不能創(chuàng)造高價值”“我不是你們的老板，我們共同的老板是客戶”“什么叫市場？市場就是戰(zhàn)場，市場就是命令，市場要求我們所有人必須遵循和服從”……譚旭光總結(jié)道，“國企改革，很簡單，也沒啥新招，關(guān)鍵是看改革措施能否執(zhí)行到位，敢不敢去撞擊矛盾”。

斬斷利益鏈：當(dāng)年省下50億利潤

有人說，成功的企業(yè)各有各的理由，倒閉破產(chǎn)的原因卻如出一轍——管理的失效。掌舵國企二十年的譚旭光深知此道，為了堵住失血點(diǎn)，他一上任就收緊了中國重汽的成本費(fèi)用支出。

2019年前4個月，中國重汽差旅費(fèi)、接待費(fèi)、辦公費(fèi)等，與2018年同期相比分別下降123%、77%、51%，其中行政接待費(fèi)全部歸零。此前中國重汽的差旅費(fèi)約1.8億元，接待費(fèi)約0.6億元。

2019年上半年，中國重汽集團(tuán)凈利潤31.4億元，其中26億元是國企改革節(jié)省的各種成本。“如果沒有這場改革、沒有從采購等方面壓縮成本，上半年中國重汽可能只有5個億的利潤，如果再跑冒滴漏一些，很可能就會陷入虧損的邊緣。”

譚旭光還發(fā)現(xiàn)，中國重汽4500家零部件供應(yīng)商中，235家是獨(dú)家供貨，2000多家是重復(fù)的。從2019年開始，中國重汽嘗試改革供應(yīng)商體系——供應(yīng)商數(shù)量從4500家降至4000家，單一供應(yīng)商被完全消滅，2020年供應(yīng)商數(shù)量再減1000家。

譚旭光說，“改革成敗取決于敢不敢向‘惰性’亮劍、向‘腐敗’亮劍。流出去的是利益，留下來的是利潤。”2019年中國重汽通過降低各種成本、費(fèi)用，就節(jié)省下50多億元。

據(jù)統(tǒng)計，中國重汽五年來采購降本累計貢獻(xiàn)270億元；辦公費(fèi)、接待費(fèi)從2018年的1.5億元，“攔腰式”降到2022年的3406萬元，降幅77%，累計節(jié)省3.4億元。

改革斬斷存續(xù)多年的腐敗鏈條，砸破數(shù)萬人“鐵飯碗”，調(diào)整數(shù)千人工作崗位的同時，也讓各種矛盾的焦點(diǎn)指向譚旭光本人。有人曾跟譚旭光感慨，“老譚啊，你干濰柴董事長十多年沒有一封舉報信，可來了中國重汽不到一年，已有上百封了。”事實上，在中國重汽改革中，企業(yè)內(nèi)外的非議之聲始終不絕于耳。

譚旭光自知史無前例的改革必然會遭遇空前的阻力，公開說道，“我這個人不怕死，我將骨灰盒放在濰坊不如放在濟(jì)南的英雄山上，我既然來到重汽就做好了各種準(zhǔn)備。”

譚旭光兼任山東重工、濰柴集團(tuán)與中國重汽董事長，外界最關(guān)心的是實體資產(chǎn)如何整合，而有著幾十起海內(nèi)外并購經(jīng)驗的譚旭光最在意的卻是文化的融合、生態(tài)的打造。在他看來，國企發(fā)展不能抱殘守缺。中國重汽的“殘”就是老國有企業(yè)普遍存在的問題，發(fā)展生態(tài)不良，“缺”的則是激情文化。

“企業(yè)最核心的東西是什么？是收入和利潤嗎？我認(rèn)為不是，收入和利潤只是結(jié)果和表象。是業(yè)務(wù)和產(chǎn)品嗎？也不是，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品都是有時限性的，也是會變的。企業(yè)的內(nèi)核，歸根結(jié)底是文化、是精神、是基因，只有文化是生生不息的。我的目標(biāo)就是將中國重汽打造成一支鋼鐵團(tuán)隊、虎狼之師。”

赴中國重汽上任的第一天，譚旭光就組建了融合辦公室，互派干部學(xué)習(xí)交流，并全面導(dǎo)入濰柴“客戶滿意是我們的宗旨”的核心價值觀、“不爭第一就是在混”的激情文化、“一天當(dāng)兩天半用”的效率文化、“干就負(fù)責(zé)做就到位”的執(zhí)行力文化……激發(fā)國企干部職工積極性。

改革雖難，但譚旭光畢竟有過成功的經(jīng)驗，“改革工作不成功核心就是領(lǐng)導(dǎo)干部思想不一致”，所以改革的重點(diǎn)指向各級管理干部。

有一次，譚旭光在基層視察時，看到生產(chǎn)車間辦公室均配有沙發(fā)，立即下令把生產(chǎn)一線辦公室的沙發(fā)通通“砸掉”。“辦公室不是讓人享受的地方，車間主任是生產(chǎn)一線的頭雁，只有轉(zhuǎn)變作風(fēng)，走出辦公室，現(xiàn)場解決問題，為職工作出表率，才能提高工作效率、干出高質(zhì)量的產(chǎn)品。”

此后，譚旭光要求在集團(tuán)層面，要建立高效透明化的集團(tuán)總部，不僅要取締所有領(lǐng)導(dǎo)干部辦公室的沙發(fā)，還要把封閉門變成透明玻璃門，隨時接受大家監(jiān)督，更是在新建成的未來科技大廈全面推行敞開式大廳集中辦公。

在他看來，國企改革的關(guān)鍵就是要全面建立起敢想敢干、善打勝仗的團(tuán)隊文化，建立起以上率下、帶頭沖鋒的干事作風(fēng)，建立起重獎重罰、能上能下的剛性機(jī)制，才能爆發(fā)出強(qiáng)大的執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力、生命力。

經(jīng)歷了一系列如堵住“失血點(diǎn)”、導(dǎo)入市場機(jī)制、塑造新文化的改革，中國重汽開始換擋提速。

逆勢登頂：從第三升至榜首

果然，如譚旭光所料，2022年改革中的中國重汽就與一場空前的行業(yè)危機(jī)突如其來。

這一年，因受經(jīng)濟(jì)增速放緩、各地新冠疫情復(fù)雜多變、物流不暢等因素影響，中國重卡市場遭遇“歷史最差的一年”，企業(yè)業(yè)績普遍大跌一半以上。根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，全國2022年重卡銷售約67.2萬輛，同比下降51.8%。

但與此同時，隨著一輪輪國企改革效應(yīng)的釋放，去除積弊的中國重汽煥然一新。

截至目前，中國重汽干部總數(shù)從1597人降到1142人，降幅28.5%；平均年齡由46.1歲降到40.7歲，其中“80后”占比從27.3％提升到73.3%；本科學(xué)歷以上占比從82.8%提升到96.7%，干部隊伍更加年輕化、專業(yè)化、國際化。

中國重汽研發(fā)投入占比從2018年的2%，翻番到2022年的4.3%，五年研發(fā)投入126億元，是前15年的總和。研發(fā)人員從2018年的1102人，增長到3936人，增長近3倍，其中博士從9人增長到83人。

中國重汽全面推進(jìn)市場化考核，舍得重獎，敢于重罰，以結(jié)果為導(dǎo)向，以業(yè)績論英雄。漸漸的，激情文化重塑了干部職工的精氣神，一支高素質(zhì)、年輕化、有激情的管理團(tuán)隊日漸形成。

可是，改革3年之后，嚴(yán)峻的考驗來了。這是檢驗國企改革成果的最佳時機(jī)。

如何在彎道超車、在逆勢翻盤，譚旭光定下了“絕不做低端產(chǎn)品、絕不走低端路線、絕不搞低價競爭”的原則，他另辟蹊徑，選擇全力發(fā)揮大集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)奪取市場。

中國重汽開創(chuàng)出“大集團(tuán)協(xié)同創(chuàng)新+產(chǎn)業(yè)鏈鏈合創(chuàng)新+產(chǎn)學(xué)研一體創(chuàng)新”的模式，構(gòu)建起從關(guān)鍵零部件到整車全鏈條的生態(tài)圈。

中國重汽一位市場部負(fù)責(zé)人介紹道，山東重工有著全系列發(fā)動機(jī)、車橋、變速箱等重卡核心零部件，還有著各種工程機(jī)械業(yè)務(wù)，能與中國重汽在動力總成、重卡整車以及工程機(jī)械等各層面產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

重組中國重汽后，上游濰柴發(fā)動機(jī)，向終端輸送成熟的科技成果；中國重汽承接上游技術(shù)優(yōu)勢變現(xiàn)為市場優(yōu)勢。如，濰柴研發(fā)出的全球首款本體熱效率52.28%柴油機(jī)和54.16%天然氣發(fā)動機(jī)配套在中國重汽重卡上，使得中國重汽獲得了強(qiáng)動力、低油耗、高可靠性等技術(shù)領(lǐng)先。這正是當(dāng)下市場追捧的熱點(diǎn)。

此外，濰柴全系列發(fā)動機(jī)幫助中國重汽開發(fā)出全系列商用車，使其能夠在42個細(xì)分市場、120個應(yīng)用場景實現(xiàn)全覆蓋，逐一實現(xiàn)市場突破；山推、山重建機(jī)與中國重汽在工程機(jī)械諸多產(chǎn)品實現(xiàn)取長補(bǔ)短；技術(shù)聯(lián)合開發(fā)也助其重塑黃河品牌，推出全球首款風(fēng)阻系數(shù)0.349的新一代自主高端重卡、中國首款氫燃料發(fā)動機(jī)高端“雪蠟車”……

“資源共享+協(xié)同作戰(zhàn)”還體現(xiàn)在企業(yè)多個部門之中。中國重汽將國內(nèi)市場劃分出12個“戰(zhàn)區(qū)”，率先探索戰(zhàn)區(qū)作戰(zhàn)模式、聯(lián)合空降模，由主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥，聯(lián)合技術(shù)、工程、質(zhì)量、市場等組成一個個跨兵種聯(lián)合作戰(zhàn)單元走出辦公樓、直接奔向一線，收集客戶需求、掌握市場痛點(diǎn)，回企業(yè)配置資源、定向研發(fā)，從速解決難題。

“不同于轎車，重卡、工程機(jī)械作業(yè)環(huán)境千差萬別，實際需求也不盡相同。只有快速了解需求、快速反應(yīng)解決難題，才能在市場競爭中快人一步。”上述市場負(fù)責(zé)人說道，產(chǎn)業(yè)協(xié)同就是最大化綜合利用資源的能力，中國重汽在市場中實現(xiàn)了由“賣產(chǎn)品”向“賣解決方案”的轉(zhuǎn)變。

銷量是技術(shù)、產(chǎn)品、機(jī)制、管理、服務(wù)、文化等企業(yè)綜合實力的顯現(xiàn)。2022年，在牽引車市場，中國重汽市以占率31.7%，奪下行業(yè)第一的位置；自卸車市占率16.8%，升至第二；載貨車市場占有率15.5%，提升5.6%；專用車市占率12.9%，提升2.8%。中國重汽旗下高端品牌汕德卡，在高端牽引車市場市占率39%，單一品牌行業(yè)第一。

國內(nèi)市場低迷，中國重汽就充分發(fā)揮海外市場的傳統(tǒng)優(yōu)勢，用外循環(huán)平抑內(nèi)循環(huán)。2022年出口重卡8.85萬輛，同比增長63.8%，連續(xù)18年保持行業(yè)出口第一。在與國際巨頭正面交鋒中，出口高端產(chǎn)品占比由2018年的2.7%，提升到現(xiàn)在的32%。出口收入占比從2018年的15.4%，提升到現(xiàn)在的51.2%，成為支撐整個企業(yè)的重要支柱。

出乎業(yè)界預(yù)料，在2022年重卡行業(yè)“歷史最差的一年”，中國重汽彎道超車、逆勢登頂，重卡銷量和市占率從長期第三躍居國內(nèi)第一，其中市場占有率從重組前的16.5%提升到2023年上半年的26.6%。2023年上半年，這兩項指標(biāo)仍穩(wěn)居榜首。中國重汽在市場低迷期與回暖期均能經(jīng)受住考驗，并非曇花一現(xiàn)。

中國重汽集團(tuán)在2022年行業(yè)低谷期逆勢登頂，銷量從全國第三躍居榜首 受訪者供圖

百年重汽:唯有改革才有未來

回顧這五年的經(jīng)歷，譚旭光一時難掩澎湃的心潮，但他此刻還有一個更大的愿望。

誕生于1930年的中國重汽集團(tuán)，到2030年就要成為一家百年企業(yè)了。他在思索如何才能讓它青春永駐、百年長青。

譚旭光麾下有眾多百年品牌，德國林德液壓、法國博杜安大缸徑發(fā)動機(jī)、意大利法拉帝旗下諸多游艇……它們均經(jīng)歷了巨額虧損、瀕臨破產(chǎn)的危機(jī)，正是譚旭光將其重組、挽救。

事實上，中國重汽在1998年也曾經(jīng)歷一次破產(chǎn)重整，上一輪國企改革的不徹底積累至今形成了阻礙發(fā)展“殘”與“缺”。

譚旭光語重心長地告誡干部職工，“面對殘酷的市場競爭，我們沒有任何的退路，改革、二次改革、將改革進(jìn)行到底，是唯一的選擇。”

面向百年，譚旭光為中國重汽制定出更宏偉的發(fā)展目標(biāo)——建設(shè)屹立不倒、世界一流的全系列商用車集團(tuán)，2030年全系列商用車銷量力爭再翻一番，營業(yè)收入力爭突破3000億元；打造站在行業(yè)巔峰、備受全球尊重的科技型強(qiáng)企，研發(fā)投入要在高位增長的基礎(chǔ)上再翻一番，占比達(dá)到6%-8%；擦亮中國智造邁向高端、走向世界的最亮麗名片，構(gòu)建更加均衡暢通的雙循環(huán)新發(fā)展格局，2030年出口收入力爭突破1000億元；構(gòu)筑最吸引人、最激發(fā)人、最成就人的超級“夢工廠”。高質(zhì)量引進(jìn)人才，研發(fā)人員要從現(xiàn)在的不足4000人，突破到萬人規(guī)模，博士和全球高端人才要翻番增長，突破到500人。

他暢想道，“百年的中國重汽將是一個崇尚奮斗、雙向成就的最美舞臺，將是一個百花齊放、百家爭鳴的全球大家庭，將是一個同心相連、命運(yùn)相系的價值共同體。百年重汽，人人都有機(jī)遇、人人皆能出彩、人人都是主角！”

如何實現(xiàn)這些，譚旭光說道，“歷史證明，改革是不斷戰(zhàn)勝危機(jī)的成功法寶，是我們永不褪色的精神內(nèi)核，唯有改革才有出路，唯有改革才有未來！”