陳春花/文

平衡規(guī)模和利潤，是很多經(jīng)理人一直以來必須面對的挑戰(zhàn)。很多大企業(yè)的成功，使人們產(chǎn)生了認(rèn)識上的一個誤區(qū)：規(guī)模增長是獲得市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的根本途徑，規(guī)模越大，利潤越多，成功越大。

所以，在很多人看來，規(guī)模和利潤并不矛盾，甚至有人認(rèn)為，有了規(guī)模就有了一切。但是，競爭的深化，以及技術(shù)和創(chuàng)新帶來的變化，使人們清晰地看到，規(guī)模和利潤之間并不是完全正相關(guān)的，而且，可以確定的是：如果企業(yè)陷入規(guī)模和利潤的正相關(guān)關(guān)系，就會忽略一個關(guān)鍵因素——顧客。

01?“規(guī)模”神話與現(xiàn)實

2009年，吉姆·柯林斯(Jim Collins)出版了著作《再造卓越》，當(dāng)時正值全球金融風(fēng)暴，而該著作的研究主題正是大企業(yè)是如何倒下的。柯林斯對大企業(yè)有長久的研究積累，可如同他在該書中所言，他研究過的一些大企業(yè)也走向了衰落，規(guī)模非但沒有保住它們的命，反而讓它們自大、迷失自我，甚至喪命。

電路城正是柯林斯所說的倒下的大企業(yè)的代表，這是一家1949年創(chuàng)立的美國家電零售連鎖企業(yè)，于2008年11月10日申請破產(chǎn)保護(hù)。我之所以選擇電路城作為案例，除了因為它是大企業(yè)衰落的代表之外，更因為它的倒下標(biāo)志著一個行業(yè)關(guān)鍵成功因素的轉(zhuǎn)變，規(guī)模經(jīng)濟(jì)一度是其所處的連鎖行業(yè)乃至一些制造業(yè)所認(rèn)為的神話，甚至從某種程度上來說，連鎖就意味著規(guī)模的擴(kuò)張，但電路城的轟然倒塌充分說明事實并非如此。

在很多人的認(rèn)知里，電路城的衰落是因為過于自大而進(jìn)行了盲目的多元化，甚至為了讓自己變得更大而涉足二手車和信用卡這兩個與主營業(yè)務(wù)不相干的業(yè)務(wù)。但更深層次的原因是行業(yè)成功的根本因素變了，或者說是時代變了，變成了顧客當(dāng)家做主的時代。

電路城的確是家電零售連鎖行業(yè)的元老級企業(yè)，可是，隨著1962年綜合零售商沃爾瑪?shù)膭?chuàng)立及成長，1966年同樣是家電零售企業(yè)的百思買的創(chuàng)立以及對這個行業(yè)的直接“入侵”，競爭開始逐漸深化。賣家的增多使這個行業(yè)變成了顧客時代，企業(yè)不能繼續(xù)剛性，必須要擁有柔性。電路城和百思買之所以最終走向了不同的命運，根本原因就在于:電路城的思路一直停留在過去的自我規(guī)模追求，而百思買則面向顧客調(diào)整自己。

02 顧客導(dǎo)向，而非規(guī)模導(dǎo)向

1996年，百思買在美國家電零售市場的銷售額首次超過電路城。2005年更是標(biāo)志性的一年，百思買以274億美元的銷售額超過了沃爾瑪，位居第一，而電路城則排在第三位。讓百思買創(chuàng)造如此龐大的銷售規(guī)模的不是規(guī)模導(dǎo)向，而是顧客導(dǎo)向。

這一年，人們也開始關(guān)注到百思買的“顧客中心戰(zhàn)略”，基于此，百思買形成了獨具特色的定制服務(wù)，即根據(jù)不同的顧客群體采取不同的服務(wù)方式，如為家庭主婦、中小企業(yè)主、專業(yè)人士等不同人群量身打造不同的服務(wù)，由此讓百思買的零售店變成真正顧客導(dǎo)向的商店。

這種根本性的調(diào)整，使百思買走向了成功。而與之相對的是，沒有充分認(rèn)識到顧客才是經(jīng)營根本的電路城雖然在后來出售了信用卡和二手車業(yè)務(wù)，回歸家電零售的核心業(yè)務(wù)，卻仍然是在沿著舊的行業(yè)邏輯做事情。

在連鎖行業(yè)，早期也許容易出現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，甚至與此相關(guān)的制造業(yè)企業(yè)也可以因為量產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這讓一些企業(yè)更在意規(guī)模而忽略顧客。但事實上，顧客才是企業(yè)在經(jīng)營之初就不能忽視的關(guān)鍵因素，并且是所有行業(yè)的關(guān)鍵成功因素，甚至是行業(yè)和企業(yè)存在的決定性因素。

03 行業(yè)的關(guān)鍵成功因素變了

這組經(jīng)典案例特別值得中國企業(yè)借鑒，也許一些企業(yè)一段時間里取得了“電路城模式”的成就，但是，這樣的成就是難以持續(xù)的。面向顧客的新需求變化，生活方式的變化，企業(yè)要想獲得更持續(xù)的成長，必須突破過去對于規(guī)模的過度向往與依賴，回歸基于顧客價值的經(jīng)營本質(zhì)。

如果我們真正讀懂了這組家電零售企業(yè)的經(jīng)典案例，也會理解為什么今天以海爾和美的為代表的家電企業(yè)要從規(guī)模制造向智能制造轉(zhuǎn)型，探尋數(shù)智化轉(zhuǎn)型的發(fā)展模式。

一方面,“春江水暖鴨先知”,渠道會發(fā)出信號，最貼近顧客的優(yōu)秀家電零售企業(yè)已經(jīng)對時代的改變有敏銳覺察并開始向定制服務(wù)轉(zhuǎn)型，處于一條產(chǎn)業(yè)鏈上的家電企業(yè)也注定隨之舞動。

另一方面，顧客導(dǎo)向而非規(guī)模導(dǎo)向，本身就是驅(qū)動企業(yè)持續(xù)成長的本質(zhì)因素。

04 結(jié)束語

這些經(jīng)驗和教訓(xùn)要求管理者從一個簡單的問題開始重新思考：規(guī)模比企業(yè)的持續(xù)發(fā)展更重要嗎？這個問題好像不難回答。但是，一些企業(yè)依然會為了追求規(guī)模而忽視企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。越大越好的思想在很多經(jīng)理人的頭腦里根深蒂固。

其實，如果我們仔細(xì)想想規(guī)模是如何產(chǎn)生的，上述的問題就不難回答:并不是規(guī)模越大越好，如果企業(yè)為了追求規(guī)模而忽略甚至偏離了原有的定位，忽略了顧客價值，最終會失去市場。對顧客而言，他們真正關(guān)心的并不是企業(yè)規(guī)模的大小，而是企業(yè)為他們帶來什么樣的價值，能不能讓他們感受到這些價值。