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【超級平臺】

陳永偉/文

2006年的一天，黃光裕突然現(xiàn)身南京的鐘山高爾夫球場。雖然經(jīng)過多年的打拼，黃光裕早已躋身財富新貴之列，但對于高爾夫這項所謂的貴族運動，他卻并不感興趣。此次他專程遠(yuǎn)道趕來，當(dāng)然也不是學(xué)著別的富人那樣附庸風(fēng)雅、打球玩樂，而是要和他的老對手張近東談一筆生意：收購蘇寧。不久之前，黃光裕剛剛以52.68億港元的價格鯨吞了永樂家電，將家電零售市場上國美、蘇寧、永樂的三足鼎立改寫為了國美和蘇寧之間的“美蘇爭霸”。如果可以順勢拿下蘇寧，那么國美就可以一統(tǒng)國內(nèi)家電零售的江山。

然而，黃光裕的這場乘興而來，卻換回了一個敗興而歸。當(dāng)他向張近東拋出了收購蘇寧的建議后，收到了一個十分強硬的回復(fù)：“你不要買蘇寧，我做不過你就送給你。買，你是買不起的！”

從當(dāng)時的局勢看，張近東的強硬回復(fù)似乎有點兒虛張聲勢。當(dāng)時的分析估計，國美買下蘇寧，或許只是時間問題。然而，事情卻沒有向著人們預(yù)料的方向發(fā)展。兩年之后，黃光裕由于操縱股價而鋃鐺入獄。同年，蘇寧以498.97億元的銷售額反超國美（國美當(dāng)年銷售額為491.03億元）。此后，蘇寧一路高歌，國美則因為失去了靈魂人物而一蹶不振。

但就當(dāng)大家都認(rèn)為黃光裕和張近東這對業(yè)界CP會從此別過，相忘于江湖時，現(xiàn)實卻和人們又和人們開了一個玩笑。時隔十多年，張、黃二人又同時出現(xiàn)在了媒體的聚光當(dāng)下。黃光裕結(jié)束了牢獄之災(zāi)，歸來依然意氣風(fēng)發(fā)，號稱要在18個月內(nèi)讓國美重回巔峰；而張近東則由于資金緊缺，可能要賣掉蘇寧易購23%的股份——當(dāng)然，買家不是黃光裕，而是深圳國資。有評論人士驚呼：沒想到張近東辛苦經(jīng)營了十幾年，竟然還沒有混過獄中的黃光裕！

情況真是這樣嗎？過去十幾年中，國美和蘇寧這兩大家電零售巨頭究竟何以至此？在經(jīng)營中，它們分別做對了什么，又做錯了什么？它們的未來又分別會怎樣？

時運變遷，錯失電商

在線下零售時代，成立于1987年的國美和成立于1990年的蘇寧是毫無爭議的Top2。彼時，我國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過十幾年的改革開放已經(jīng)獲得了一定的發(fā)展，人們手里開始有了一些閑錢，對于生活品質(zhì)的追求漸漸出現(xiàn)，市場上對家電的需求開始增長。不過，從總體上看，當(dāng)時大部分人依然是“價格敏感型”，在對家電的質(zhì)量有一定要求的同時，最為看重的就是價格。

在需求的召喚下，國美和蘇寧應(yīng)運而生。在當(dāng)時看，這兩家企業(yè)可謂是非常新銳的物種：在城市的繁華地帶開設(shè)大型門店，家電品類齊全，同時價格還要比百貨商場低上一大截。憑借以上特點，兩家企業(yè)吸引到了眾多客戶。除了銷售經(jīng)營外，這兩家企業(yè)還把資本運作這種新型的打法用了起來，運用所謂的“類金融模式”積極擴(kuò)張，然后再用擴(kuò)張去吸引資本。通過這種當(dāng)時令人耳目一新的打法，兩家企業(yè)很快成了當(dāng)時的巨無霸。當(dāng)然，相比之下，黃光裕玩得更加激進(jìn)，因而不小心翻了船，被判了刑。

黃光裕入獄之后，蘇寧沒有懸念地迅速超過國美，成為了家電零售的老大。不過，就在蘇寧登頂?shù)耐瑫r，一股顛覆的力量悄悄形成。這股力量就是電商。

20世紀(jì)的頭幾年，中國互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展。隨著互聯(lián)網(wǎng)的逐步普及，電商這種新的商業(yè)形態(tài)也開始逐漸被人們所熟悉。阿里巴巴、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)纫慌娚唐髽I(yè)，如雨后春筍一般在中國的大地上出現(xiàn)。最初，受制于網(wǎng)絡(luò)、物流等基礎(chǔ)條件的限制，電商的發(fā)展并不被人看好。在多數(shù)人眼中，上網(wǎng)購物是“極客”才喜歡的生活方式，并不會對線下實體零售產(chǎn)生多大影響。但很快，電商就向人們證明了自己強大的生命力，消費者們不僅迅速學(xué)會了在網(wǎng)上購買小件商品，而且也漸漸接受了在網(wǎng)上購買家電等大件商品。

和傳統(tǒng)的線下零售相比，電商零售在成本上具有很大的優(yōu)勢。這就決定了相比于線下零售，電商可以有更大的價格回旋空間。這樣一來，過去以低價為主要競爭策略的蘇寧、國美等傳統(tǒng)家電零售商們原本的優(yōu)勢就逐漸轉(zhuǎn)成了劣勢。當(dāng)然，中國的市場很大。開始時，電商和線下零售還是井水不犯河水。但到了2010年前后，電商就開始不甘于線上的地盤了，它們要用自己的優(yōu)勢對線下零售發(fā)起攻擊，借以確立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

電商挑戰(zhàn)傳統(tǒng)家電零售的一個標(biāo)志性事件是2012年的“815價格戰(zhàn)”。打響這場戰(zhàn)役第一槍的是京東。2012年8月14日，劉強東連發(fā)三條微博，表示要從次日開始對蘇寧發(fā)動價格戰(zhàn)，通過補貼讓自己所有商品的價格都要低于對方。對于劉強東的挑釁，蘇寧方面很快就給出了強硬的回應(yīng)，表明自己的價格一定會低于京東，如果消費者發(fā)現(xiàn)京東價格更低，就可以補差價。一場慘烈的價格戰(zhàn)在8月15日如期開打。無論是京東還是蘇寧，都大幅調(diào)整了自己旗下的商品價格，平均降價達(dá)到了10%左右。由于降價過快，導(dǎo)致訪問量過大，當(dāng)時蘇寧的主頁甚至出現(xiàn)了崩潰，而京東方面則由于訂單過多，出現(xiàn)了庫存不足，遲遲不能發(fā)貨的情況。最終，在監(jiān)管部門的介入之下，這場慘烈的價格戰(zhàn)才草草收場。

對于這場“815價格戰(zhàn)”，坊間有很多說法。有人認(rèn)為，這是京東先發(fā)制人，對蘇寧這個老大哥發(fā)起的一次打擊，因為就在這場價格戰(zhàn)發(fā)生之前，蘇寧剛剛發(fā)了一筆數(shù)十億的公司債，并且有證據(jù)表明，其舉債的目的就是要對京東發(fā)動價格偷襲。但也有人認(rèn)為，這場所謂的大戰(zhàn)是京東和蘇寧之間為相互造勢而唱的雙簧。理由是在兩家的商品中，重合的僅是一小部分，因此對于最低價的爭奪，其實對雙方的影響都不太大。至于哪種說法才是真相，現(xiàn)在已經(jīng)無法考證。但有一點比較明確，在這場大戰(zhàn)中，京東在聲勢上確實占據(jù)了主動。這就是在對市場宣告，時代已經(jīng)變了，以蘇寧、國美等傳統(tǒng)零售主導(dǎo)的家電零售已經(jīng)成為過去，電商才是未來。

那么，難道蘇寧、國美們就沒有注意過電商的潛力嗎？當(dāng)然不是。早在2002年，黃光裕就以自己敏銳的直覺，感覺到了電商的前景，在國美內(nèi)部成立了電商部門，2003年就實現(xiàn)了線上支付，到2005年時線上銷售額就達(dá)到了4億，這在那個時代已經(jīng)相當(dāng)不錯了。而反觀后來風(fēng)光無限的京東，則是在2004年才開始電商業(yè)務(wù)，對比國美，算是后知后覺。蘇寧呢，要略微晚一些。它是從2005年開始自己的B2C業(yè)務(wù)，介入電商的。但考慮到其在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上的積累要遠(yuǎn)好于京東，在進(jìn)軍電商時間上的略微落后，也倒算不上什么巨大的后發(fā)劣勢。

但既然如此，又是什么原因?qū)е铝颂K寧、國美這樣在傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)上運作良好的企業(yè)，終究還是沒有趕上電商帶來的機會呢？我想，原因是多方面的。

首先，線上和線下之間的玩法存在著巨大的差別，這讓蘇寧和國美很不適應(yīng)。正如前面所說的，在線下零售時代，制勝的關(guān)鍵就是價格和區(qū)位，只要企業(yè)圍繞這兩個關(guān)鍵去組織資源和戰(zhàn)略，就不難在市場上贏得一席之地。而線上的打法則不同。一方面，線上的成本結(jié)構(gòu)和線下有巨大的差異。線下零售中門店成本是巨大的，而在線上，這一塊成本則不再存在。對應(yīng)的，對于線上零售來講，物流等原本相對次要的因素，則會成為關(guān)鍵。另一方面，相比于傳統(tǒng)零售，電商的打法要遠(yuǎn)為靈活。傳統(tǒng)零售對利潤的要求很嚴(yán)，因而要用低價競爭，唯一的辦法就是去壓成本；線上的零售也玩低價，但更多的卻是用局部的低價來吸引流量，最后進(jìn)行交叉補貼。作為傳統(tǒng)家電領(lǐng)域的勝利者，蘇寧和國美就好像熟悉了春秋時代貴族戰(zhàn)爭的將軍，一旦來到了兵不厭詐的戰(zhàn)國時代，就難免節(jié)節(jié)敗退。

其次，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中有很大的積累，在電商時代反而成為了蘇寧和國美拋不掉的負(fù)擔(dān)。毫無疑問，在傳統(tǒng)的線下零售時代，蘇寧和國美是成功的，這些成功為它們積累起了巨大的資本。如果應(yīng)用得當(dāng)，這些資本足以使它們在電商時代勝出。但與此同時，這些資本的維護(hù)又是有代價的，要想保住它們，就會給資源、戰(zhàn)略造成更大的約束，使得在電商時代難以放開手腳，最終不得不陷入了克里斯滕所說的“創(chuàng)新者的窘境”。以蘇寧為例，在很長時間里，它都奉行“雙線同價”的理念，要求線上線下同一價格。站在蘇寧的角度，這很明顯是想保證自己在電商業(yè)務(wù)成長的同時，不損害其線下的基本盤。但由于線上線下的成本本來就不一樣，強行的一價原則反而讓其變得十分被動。按照哪個的成本來定價呢？按照線下吧，成本高了，會導(dǎo)致線上的價格比不過電商競爭者；按照線上的吧，線下有可能會虧損。由于蘇寧在線下的積累實在太好了，所以在現(xiàn)實中，它似乎還是選擇了線下為重的態(tài)度，而這在很大程度上造成了最后其在線上的被動。

再次，由于電商力量逐漸展現(xiàn)，因而資本市場對其的青睞要遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)零售，這使得它們很容易拿到資金的支持。據(jù)報道，蘇寧曾一直很難理解，為什么京東一直都在虧損，但卻好像有用不完的錢，而自己一直盈利，但花錢的時候卻還是捉襟見肘。這個問題，在當(dāng)時看來確實不容易回答，但如果我們理解了線上線下的不同邏輯，它其實并不難解答。

總而言之，在各方面力量的作用之下，蘇寧和國美這些在線下零售時代叱咤風(fēng)云的企業(yè)，盡管做電商并不晚，但卻早發(fā)晚至，在電商時代到來時落了伍。

探路迷途，蘇寧受困

當(dāng)然，也不能說傳統(tǒng)的巨頭就沒有對新商業(yè)時代的思索。由于歷史的原因，我們已經(jīng)無法知道如果黃光裕面臨電商的超越，究竟會如何進(jìn)行反應(yīng)，但張近東在和電商的交火中，卻嘗試著提出了自己的打法，那就是O2O，線上線下融合。根據(jù)張近東的理解，所謂的互聯(lián)網(wǎng)時代，不是做個網(wǎng)站、做個app就成了，是要能夠綜合應(yīng)用線上線下的優(yōu)勢。線下的門店看起來已經(jīng)落后于時代，但對于大件商品來說，它依然是很重要的體驗場所。通過在這些門店引入VR、AR等技術(shù)，可以給消費者帶來非常好的體驗，刺激消費者購買的欲望。與此同時，蘇寧還突破原有的業(yè)務(wù)范圍，從家電轉(zhuǎn)向全產(chǎn)品，不斷地“+商品”。在很短的時間內(nèi)，蘇寧就收購紅孩子母嬰、PPTV、滿座網(wǎng)，開起了超市公司、金融公司，還買了球隊。根據(jù)張近東的設(shè)想，在經(jīng)過一系列的調(diào)整后，蘇寧將成為中國的“亞馬遜+沃爾瑪”。

蘇寧的這套打法好不好呢？我們現(xiàn)在還很難對其蓋棺定論，但其問題卻是很明顯的。

一方面，這套打法實在是太花錢了。在2012年前后，蘇寧手里其實是握有大筆現(xiàn)金的。但經(jīng)過一輪輪的“買買買”后，蘇寧不光花完了手里的現(xiàn)金，還背上了較高債務(wù)。這些“買買買”的效果怎么樣呢？坦白說，不怎么樣。以收購球隊為例：我猜想這個決策的出臺，絕不是張近東的個人好惡，而是看中了體育市場的商機。從國外經(jīng)驗看，體育市場確實潛力巨大。但在中國當(dāng)前的環(huán)境下，這一產(chǎn)業(yè)還遠(yuǎn)沒有發(fā)展起來，根本不能帶來想象的收益。尤其是疫情到來后，賽事受阻、觀眾驟降，只能坐地賠本。

另一方面，盡管蘇寧的這套打法看起來似乎和阿里、騰訊、京東等公司拋出的零售改革方案很類似，都是把線上線下打通。但是，那些互聯(lián)網(wǎng)公司的方案從本質(zhì)上看都是圍繞流量展開的，爭奪流量、利用流量是這些方案的核心。而蘇寧的方案里，更多只是采用了網(wǎng)絡(luò)工具，卻忽略了流量這個互聯(lián)網(wǎng)思維的核心，四面出擊，攤子鋪的很大，但正向反饋卻遲遲沒有出現(xiàn)。

“美蘇”實力，孰強孰弱

隨著黃光裕的出獄，外界對于國美未來業(yè)績的預(yù)期出現(xiàn)了大幅好轉(zhuǎn)，國美股價一路飆升。相形之下，蘇寧變賣股份的行為卻讓人對其感受到了諸多的不安。有人說，國美王者歸來，重新超越蘇寧應(yīng)該不會太久。但情況真是這樣嗎？且讓我們先把兩家的家底做一下對比。

根據(jù)尼爾森發(fā)布的《2020年3C家電行業(yè)消費趨勢報告》，在2020年上半年，京東、蘇寧和天貓占據(jù)了中國家電零售的前三，其市場份額分別為28.9%、21.8%和14.2%。而國美雖然排名第四，但其市場份額僅有5.4%，與前三相差甚遠(yuǎn)。

從營收看呢，蘇寧的優(yōu)勢似乎更為明顯。從2016年到2019年，蘇寧的營收分別為 1485.85億、1879.28億、2453.11億和2692.29億，年平均增長率高達(dá)22%，而在對應(yīng)的年份中，國美的營收則為 766.95億、715.75億、643.56億和594.83億，不僅體量上遠(yuǎn)低于蘇寧，還呈現(xiàn)出了年平均-8%的負(fù)增長。在2020年上半年，蘇寧和國美的總營收分別為1184.24億和190.75億，國美的營收已經(jīng)下降到了僅為蘇寧的16%。不久前，蘇寧剛剛公布了2020年的全年營收為2584.59億，比2019年同比下降4%。考慮到疫情影響，這個數(shù)字其實已經(jīng)相當(dāng)不錯。國美的數(shù)據(jù)還沒有公布，但根據(jù)預(yù)計，其2020年全年的營收會比2019年下降20%以上。從這一系列數(shù)字可以看到，在營收能力上，目前的蘇寧可以說是擁有絕對的優(yōu)勢。

再看利潤。最近幾年，蘇寧除2020年虧損外，其余年份都有利潤。而2020年的虧損也多少可能與疫情相關(guān)。相比之下，國美則經(jīng)歷了連年的虧損，且虧損缺口有逐步擴(kuò)大的趨勢。

結(jié)合市場份額、營收和利潤這幾個指標(biāo)，可以看出，總體上看蘇寧的經(jīng)營狀況應(yīng)該依然好于國美——至少說“美”強“蘇”弱應(yīng)該是很難成立的。

但是，和蘇寧相比，國美就沒有自己的優(yōu)勢了嗎？這倒也不是。相比于蘇寧，國美最大的優(yōu)勢就是其充足的現(xiàn)金流。根據(jù)國美剛剛披露的消息，截止2020年底，國美的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物超過了100億。而反觀蘇寧近期出售股份的行為，就不難知道其現(xiàn)金堪憂。事實上，由于前幾年大肆舉債擴(kuò)張，攤子鋪得過大，蘇寧的現(xiàn)金非常吃緊，今年的兌付壓力很大。兩相對比，國美似乎能夠略勝一籌。

如果我們打一個比喻，把現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)績比作土地，而把現(xiàn)金比作子彈，那么現(xiàn)在的“蘇”、“美”兩強，一家有戰(zhàn)略縱深，而另一家則軍火充足，從實力上分析，可以說是各有千秋。但就像在現(xiàn)實當(dāng)中，戰(zhàn)略縱深和軍火都不能決定戰(zhàn)爭的最終成敗一樣，從這些因素我們還很難看出兩家企業(yè)誰能在未來更勝一籌。要想預(yù)測這一點，還需要詳細(xì)分析兩家現(xiàn)在的行動。

一退一進(jìn)，“美蘇”異路

近期蘇寧和國美都表現(xiàn)出了怎樣的動向呢？應(yīng)該說，從大方向上看，兩家的選擇是一致的，都是圍繞自己擅長的家電銷售業(yè)務(wù)做文章。但從細(xì)節(jié)上看，兩家卻選擇了相反的方向。

2月19日，張近東在蘇寧的新年開工大會上發(fā)表了講話，對蘇寧2021年的發(fā)展思路進(jìn)行了介紹。根據(jù)張近東的發(fā)言，蘇寧今年要牢牢把握“聚焦”和“創(chuàng)效”兩大發(fā)展主基調(diào)，實現(xiàn)從商業(yè)模式向盈利模式的轉(zhuǎn)變、從零售商向零售服務(wù)商的升級。在具體業(yè)務(wù)上，蘇寧將對不在零售主賽道的業(yè)務(wù)主動做減法，“該關(guān)的關(guān)，該砍的砍”；與此同時加快開放賦能、優(yōu)化線下店面結(jié)構(gòu)、推動大快消供應(yīng)鏈融合、推進(jìn)物流網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)調(diào)整；將聚焦家電、自主產(chǎn)品、低效業(yè)務(wù)調(diào)整以及各類費用控制四個利潤點，強化蘇寧易購主站、零售云、B2B平臺、貓寧四個規(guī)模增長源。

從張近東的講話容易看出，從大思路上看，蘇寧應(yīng)該不會出現(xiàn)什么太大的變化。但在布局上，蘇寧可能應(yīng)該會改變原來鋪攤子的做法，把有限的資源用到幾個關(guān)鍵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而鞏固自己在供應(yīng)鏈等方面的優(yōu)勢。然后依托幾個重要的利潤點來扭轉(zhuǎn)現(xiàn)金流，以圖后續(xù)再進(jìn)。不出意外的話，后續(xù)一段時間內(nèi)的蘇寧應(yīng)該會走得比較穩(wěn)健，而不會像前幾年那樣大開大合。

相比之下，國美的動作就要多上不少。由于黃光裕入獄導(dǎo)致的群龍無首，國美在互聯(lián)網(wǎng)時代的大部分時間都沒有太大的作為，所以在現(xiàn)階段，國美的工作首先是進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)的補課。早在去年黃光裕出獄之前，國美已經(jīng)大幅推進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)化的進(jìn)程。由于實力已經(jīng)今非昔比，所以國美在推進(jìn)自己的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略時，策略性地選擇了與在位的電商巨頭合作。先是和拼多多合作，來了一出黃崢、黃光裕的“雙黃連”，然后又和京東結(jié)成了戰(zhàn)略伙伴。通過這種合縱連橫，國美可以從這些巨頭那里以比較低的代價獲得相關(guān)的能力，這對于現(xiàn)階段的國美打開市場是十分重要的。在黃光裕回歸之后，更是加快了互聯(lián)網(wǎng)化的推進(jìn)。從一月份起，國美推出了“真快樂”App。和一般的電商App不同，“真快樂”采用了所謂的娛樂化營銷策略，在為用戶提供“一搶、二拼、三ZAO起”營銷玩法的同時，推出以“娛樂賣、娛樂買、分享樂”為主的營銷模式。熟悉互聯(lián)網(wǎng)營銷的人不難看出，這個打法其實就是類似拼多多的社交電商路子，其核心是流量的獲取。從策略上看，它似乎要比蘇寧的思路來得更為靈活。從數(shù)據(jù)上看，“真快樂”的市場反應(yīng)非常不錯，到今年2月20日，日活穩(wěn)定在百萬規(guī)模以上，活動單日日活超過千萬。

當(dāng)然，做線下起家的黃光裕也不會忘了自己的線下門店資源。雖然如前面所說的，在電商高歌猛進(jìn)的那幾年，線下門店在很大程度上淪為了一種負(fù)累，但在互聯(lián)網(wǎng)流量資源見頂，各大巨頭紛紛進(jìn)軍線下的今天，這些門店的價值又凸顯了出來。為了讓傳統(tǒng)門店能夠更好借勢互聯(lián)網(wǎng)，國美對全國范圍內(nèi)的三千家門店進(jìn)行了全面的數(shù)字化改造。實體門店全部“上云”，“一店一頁”。用戶在手機上就可以了解門店內(nèi)陳列的所有商品，如果有疑問，可以直接和門店店員對話交流。與此同時，國美還對門店的物流進(jìn)行了強化，經(jīng)過改造后，小件商品和3C家電甚至可以在半小時內(nèi)就實現(xiàn)送達(dá)。

除了立足原本的家電外，國美還積極出圈，探索新業(yè)務(wù)的可能。從去年開始，國美陸續(xù)推出了新的一站式采購超市——鍋美優(yōu)食，把原本就在經(jīng)營的火鍋器具、燒烤器具和凍品、生鮮、小吃、底料蘸醬、四季飲品一起賣。雖然做家電的跨界做火鍋看似有點無厘頭，但如果從烘托人氣，吸引流量角度看，這個界跨得倒也不算太大。

總而言之，相對于張近東的收縮，黃光裕更多表現(xiàn)出了一種出擊的態(tài)勢。聯(lián)想到黃光裕過往的彪悍，讓人們對國美的未來更多了一份期待。不過，客觀地說，國美的情況也未必會那么樂觀。不過，現(xiàn)在國美手里現(xiàn)金確實充裕，市場也比較看好，同時還有不少盟友相助，但是當(dāng)年的蘇寧又何嘗不是這樣？蘇寧的幾年擴(kuò)張燒掉了自己的現(xiàn)金，國美會不會也重蹈覆轍呢？要回答這一切，似乎還為時尚早。

時代不同了。那些舊時代的勝利者們，他們手里的舊船票，還能不能讓他們重新登上那艘客船？我想，還是讓時間來告訴我們吧。