經(jīng)濟觀察報 記者 葉心冉 呷哺呷哺（HK：00520）2020年度財報上的數(shù)字并不好看。不光54.55億元的營收同比下降9.53%；稅前利潤同比下降86.65%；歸屬股東凈利潤更是同比下降了99.36%。

因集團若干子品牌的表現(xiàn)未達董事會預(yù)期，行政總裁趙怡被解除職務(wù)。而23年前，在北京西單開出第一家呷哺呷哺門店時，創(chuàng)始人賀光啟不會想到，二十多年過去，他又要沖回最前線。隨著4月16日，湊湊CEO張振緯因個人原因離職，卸任公司所有職務(wù)，湊湊各部門、各區(qū)域負責(zé)人，也暫時向賀光啟匯報。

湊湊也一度被認為是呷哺呷哺孵化的一顆新星。張振緯——高盛研報中“具有強勁執(zhí)行力的首席執(zhí)行官”，其離職引發(fā)了資本市場震蕩也不難理解，畢竟，湊湊是呷哺呷哺近年來的主要增長驅(qū)動力，其2019年的銷售額占到呷哺呷哺總銷售額的31%。

今年2月，呷哺呷哺股價在達到每股27.15港元的高位后，一路下跌，5月27日開盤價為9.83港元/股，市值相比高位縮水超六成。股價波動的背后是減持大幕的拉開。1月20日，時任CEO的趙怡減持143萬股，套現(xiàn)2640萬港元。3月，大摩、高瓴加入減持隊伍。前者幾近清倉式減持，后者則為清倉。呷哺呷哺似乎正迎來“至暗時刻”。

江湖地位

提到“火鍋一哥”，市場會率先想到誰？海底撈。但一個不容忽視的事實是，2019年，呷哺呷哺才是全國門店數(shù)第一的火鍋集團。

截至2019年底，連同旗下火鍋品牌湊湊，呷哺呷哺集團共有1124家門店，彼時海底撈的門店數(shù)僅為768家。到2020年底，呷哺呷哺集團門店達1201家，海底撈則突破千家，達到1298家門店。呷哺呷哺為何沒能持續(xù)保持頭部的規(guī)模和地位？或許在上市之初，問題就已初見端倪。

2014年 12月，呷哺呷哺登陸港股市場，國信證券在餐飲行業(yè)深度研報中指出，2015年北京地區(qū)同店銷售分別下滑3.0%，與此同時，上海、河北、中國東北等地區(qū)同店銷售數(shù)據(jù)同樣出現(xiàn)下滑，上海地區(qū)2015年同店銷售10.4%。上市之初的呷哺呷哺，門店擴張節(jié)奏整體符合預(yù)期，但此階段呷哺呷哺各地區(qū)的同店銷售增速、翻座率卻呈現(xiàn)了不同程度的下滑，預(yù)計與品牌有所老化、部分區(qū)域加密后產(chǎn)生分流有關(guān)。

店鋪加密后，不僅造成顧客的分流，也造成員工的分流。一位在呷哺呷哺做過兼職的員工告訴記者，之前，因為新開門店離他所在門店距離不遠，導(dǎo)致他們店的客流量急劇下降，為了工時，他連同其他幾位員工一起去了新開的門店。

品牌老化的原因或許在于與消費者的溝通缺位。東極定位合伙人東羽指出，在國內(nèi)，餐飲品牌的競爭非常激烈，但餐飲品牌打造在國內(nèi)還處在初級階段，大部分企業(yè)只是在做生意，品牌端缺乏傳播與造勢，跟潛在消費者之間沒有形成常態(tài)化地鏈接與互動。東羽指出，關(guān)鍵點在于呷哺呷哺此前沒有建立起其作為火鍋第一大集團的品牌勢能，這雖然是一個客觀事實，但在消費者端沒有形成廣泛認知。

年輕化存疑

事實上，針對品牌老化的問題，早在2016年，呷哺呷哺已經(jīng)有所行動。彼時，賀光啟提出“呷哺呷哺品牌升級計劃”，從“快餐”向“輕正餐”轉(zhuǎn)型，主要體現(xiàn)在三方面：一是對門店進行擴張，升級店面2.0；二是創(chuàng)立中高端火鍋品牌湊湊；三是延伸產(chǎn)業(yè)鏈，進軍調(diào)料市場。

2.0版本的呷哺呷哺有明顯變化。2020年末，趙怡在接受采訪時曾透露，改革方向是將呷哺呷哺向年輕化改造，針對90后、00后人群，以ins裝修風(fēng)格吸引新一代消費者；并在消費場景上增加了下午茶和宵夜，增加顧客的消費頻次和門店翻臺率。

除此之外，還有新品牌的推出，即“inxiabuxiabu”火鍋品牌。不同于呷哺呷哺50元至70元的客單價，“inxi－abuxiabu”的客單價在120元至150元上下，門店選址也是在核心商務(wù)區(qū)地段，主要面向一線城市的白領(lǐng)人士。趙怡曾說：“我一直想把‘一人一鍋’的小火鍋做到極致，把不同價格帶和分類的客群占滿。”但對于“inxiabuxiabu”，2020年年報未見更進一步的說明。

從改造方面來看，“裝修年輕化”和“增加消費場景”兩方面也帶來不少問題。今年的消費者喜歡ins網(wǎng)紅風(fēng)，明年的消費者呢？下午茶和宵夜固然能增加銷售額，但在母品牌本身品牌勢能降低的情況下，這些品類能得到多大支撐？如果消費者有下午茶的需求，為什么選擇呷哺呷哺，而不是更為鮮明的下午茶品牌？

“依靠ins風(fēng)的‘顏值’吸引消費者，沒有辦法成為企業(yè)的核心競爭力，也不是可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。”東羽表示，這些改造舉措沒有解決呷哺呷哺的主要矛盾，下午茶和宵夜不是它的主流入口，這種方式只是物理層面的差異化，不能抵御競爭。呷哺呷哺需要思考的是為什么消費者選擇呷哺呷哺，而不是其他火鍋品牌，如何定義好自己的標(biāo)簽。

國信證券的研報亦指出，餐飲行業(yè)天然具有高迭代、生命周期短的特性，上升期餐飲品牌估值溢價來自于高確定性、強爆發(fā)性，確定性根源于短期內(nèi)消費者口味不會發(fā)生劇變，但一旦品牌老化、顧客偏好不再，想讓消費者回心轉(zhuǎn)意往往較難，應(yīng)對不當(dāng)?shù)钠放撇慌懦苯記]落的可能。

當(dāng)前市場尤為關(guān)注湊湊的放量情況。主打“火鍋+茶憩”復(fù)合型餐飲形式的湊湊，目前門店數(shù)量達140家。2020年，湊湊的翻臺率由2019年的2.9倍，下降至2.5倍，人均消費也由2019年的131.5元下降至126.6元，且同店銷售額下降9.53%。事實上，126.6元的湊湊客單價，已經(jīng)超過了海底撈110.01元的客單價。

但這里的疑問是，客單價更高的湊湊能否給人更加高端的印象？另外，“火鍋+茶憩”的模式是否會模糊湊湊作為火鍋品類的定位？東羽認為，創(chuàng)新不能脫離其原本的品類，因茶飲而選擇一家火鍋店的命題有待探討。這種很可能會使賽道發(fā)生偏離，火鍋與奶茶是兩個截然不同的賽道，消費者如果有喝奶茶的需求，腦海里冒出來的會是專攻奶茶的品牌。這樣的創(chuàng)新有些違背認知，“這種情況可以類比，如果喜茶開了一家火鍋店”。

前臺和后臺的壓力

站在品牌層面，呷哺呷哺作為全國第二大火鍋集團仍有機會，關(guān)鍵在于要消費者對品牌如何認知。

“火鍋市場單個品牌的增長，一定是擠壓式增長，一家增長5%，一定有一家下滑5%。因此，呷哺呷哺需要有能讓對手下滑5%的理由，比如‘一人一鍋’的點能不能去雕刻，產(chǎn)業(yè)地位上能不能去雕刻。”東羽說。

前不久，賀光啟在新任行政總裁后，表示會先進行集團資源的整合，“品牌的后臺還有很大提升改善空間，如品牌的會員系統(tǒng)、研發(fā)、IP等都沒有完全打通”。并且，他表示還會進一步開放內(nèi)部加盟合伙制，對門店店長開放獲利分紅。

提及會員系統(tǒng)，呷哺呷哺年報也顯示，其會員人數(shù)由2019年的900萬增加至2020年的1200萬，“本集團鼓勵客戶通過充值消費來增加用餐的福利，在2020年總充值金額比2019年增加70%。”但記者從呷哺呷哺上海一門店員工處了解到，目前服務(wù)員身兼數(shù)職，打烊以后還要幫后廚刷東西，最難完成的就是每天每人的儲值任務(wù)。儲值即指向顧客推銷呷哺呷哺的儲值卡。

此外，“手機微信里有二三十個工作群，里面各種各樣大大小小的事情，每個消息都必須要看，而且要及時回復(fù)‘收到’。”該員工對此也覺得不勝其煩。

咨詢機構(gòu)英敏特的調(diào)研報告顯示，從消費支出來看，火鍋餐飲是餐飲市場中規(guī)模最大的細分。過去幾年，火鍋餐飲見證了各種高端化和差異化趨勢，包括從烹煮的食材（如高端海鮮或肉類）、增值服務(wù)（最具代表性的海底撈）到湯底創(chuàng)新（(如營養(yǎng)豐富的花膠雞湯底）。然而，隨著更多品牌涌入該市場，這些差異化舉措逐漸淪為主流，表明品牌亟需開發(fā)新的差異化玩法。

當(dāng)前，呷哺呷哺既有改造呷哺呷哺的壓力，又有保證湊湊的壓力。國信證券研報指出，如何在改善呷哺呷哺模型的同時，保證湊湊的經(jīng)營步伐不放緩，是公司未來估值能否回升的關(guān)鍵。