經(jīng)濟觀察網(wǎng) 余詩琪/文 互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療賽道可以說是過去十年整個醫(yī)療行業(yè)最大的增量，市場規(guī)模已經(jīng)由2016年的650億元增至2020年的1961億元，復(fù)合年均增長率為31.79%，也催生出阿里健康、京東健康這樣市值超千億元的巨頭公司。

但高速增長的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療賽道一直以來都無法擺脫“藥”的桎梏。在經(jīng)觀大健康記者與多家互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療頭部企業(yè)的溝通中，明顯的感知是在行業(yè)缺乏大規(guī)模數(shù)據(jù)維度的當下，賣藥是目前最能體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)效率的醫(yī)療服務(wù)，至于醫(yī)生在線問診等常見的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)，一是無法獲得足夠多的收入，二是大多服務(wù)形態(tài)也最終被導(dǎo)向賣藥上來。

從財報等公開數(shù)據(jù)上看，包括阿里健康、京東健康、平安好醫(yī)生等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，來自于“醫(yī)”的收入比例又低，也無法精確拆解。相比于藥品，醫(yī)療服務(wù)整個的交付流程要復(fù)雜得多，也重得多，大量的場景只存在于線下，需要協(xié)調(diào)醫(yī)院、醫(yī)生、患者各方。

不過行業(yè)的共識是，未來來自于“醫(yī)”的市場規(guī)模一定幾倍于“藥”。但擺在眼前的困境短時間內(nèi)也難以逾越，如何用技術(shù)把又重又難的醫(yī)療服務(wù)標準化且效率化，是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)必須要思考的問題。

最近，我們跟行業(yè)里少有的以“醫(yī)”為主的創(chuàng)業(yè)公司——微脈聊了聊，2015年成立開始就是從醫(yī)療服務(wù)切入，已經(jīng)累計完成超10億元的融資，投資人包括百度、經(jīng)緯中國、元璟、IDG等幾家互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的明星VC。

公司董事長裘加林談了很多他對互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的理解，也從微脈的模式迭代中，提到了行業(yè)在不同節(jié)點的狀態(tài)。在他看來，藥品只是醫(yī)療服務(wù)的一部分，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)終歸還是要回歸到醫(yī)療的本質(zhì)，去做苦活累活，把診療服務(wù)中的斷點續(xù)上。

經(jīng)觀大健康：現(xiàn)在微脈的主要服務(wù)是什么？ 

裘加林：目前互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司大部分是通過賦能醫(yī)生，實現(xiàn)跟患者的線上溝通和連接，也有一些企業(yè)是給醫(yī)院合作，提供預(yù)約掛號、信息查詢的服務(wù)。而我們相對復(fù)雜，自己定位叫“全病程管理服務(wù)”。

接近于臺灣有一個醫(yī)療服務(wù)角色叫“個案管理師”，在他們的幫助下，醫(yī)院的醫(yī)療團隊可以更高效地給患者提供服務(wù)，我們做的就是類似這樣的事，只是把一個具體的人和流程，變成了線上和線下的結(jié)合。

在這個過程中，提供服務(wù)的主體一定是醫(yī)院和醫(yī)生，微脈起到的只是一個管理者、連接者的作用。

舉個例子，我們在上海曾經(jīng)管理過的一個左舌根惡性腫瘤患者，在主治醫(yī)師的推薦下患者使用了我們的全病程管理。過往，患者要自己規(guī)劃就診行程，其中涉及到多次放化療的預(yù)約掛號，我們現(xiàn)在幫他做些事。還包括院外的日常管理，我們有專門的團隊去做隨訪。比如在術(shù)后的康復(fù)階段，我們通過隨訪發(fā)現(xiàn)患者耳朵喉嚨疼痛未緩解、舌頭發(fā)麻嘴難以張口、脖子下方腫脹，團隊及時同步情況后，協(xié)同主診醫(yī)生立刻給患者安排了預(yù)防性氣管切除，第二天便送到醫(yī)院，并與放療科主任協(xié)調(diào)后續(xù)的治療。

這個過程中會牽扯到很多線上線下的協(xié)同，比如數(shù)次化療，每次需要什么，治療過程中會出現(xiàn)哪些情況，我們會在線上通過視頻、知識庫、患者須知等做好宣教。之后在隨訪中如果發(fā)現(xiàn)副作用，就會“線上復(fù)診+引導(dǎo)二次入院診療”。之后，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)、AI技術(shù)在醫(yī)療服務(wù)上的應(yīng)用越來越深，面對的需求和市場會非常龐大，這是我們聚焦的點。

經(jīng)觀大健康：這看上去要跟醫(yī)院有很深的對接和合作，我們是怎么做的？

裘加林：我們首先是要與醫(yī)院達成合作和簽約，幫他們搭建互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院平臺，跟醫(yī)院的HIS系統(tǒng)做好信息的對接。有了這個基礎(chǔ)之后，我們再會向后延伸。

一方面，我們會做存量優(yōu)化，掛號、支付、查報告、問診等互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的基礎(chǔ)功能，都是免費提供給醫(yī)院，來優(yōu)化他們原有的醫(yī)療服務(wù)流程。

另一方面是做增量，就是把醫(yī)療服務(wù)能夠從院內(nèi)延伸到院外，從線下延伸到線上，從隨機的醫(yī)生到專屬醫(yī)生，從單次的服務(wù)到周期化的管理。

現(xiàn)在大家對互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的理解還是有些狹窄，僅僅把它當作掛繳查和處方獲取的一個渠道，事實上這只是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院最簡單的服務(wù)。我們是覺得要把互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)嵌入到醫(yī)療服務(wù)的整個過程中去，就不只是掛個號、買個藥。

一個三甲醫(yī)院，每天接待就診患者大幾千人，大部分都是隨機患者，無序就醫(yī)。如果通過全病程管理，讓每天就診患者相對有序，知道今天哪些患者來，來干什么，甚至知道一個月后的今天是哪些患者來來做什么。醫(yī)院就可以提前做很多預(yù)案和準備，提高了就診的有序性和可管理性，也會提高患者的滿意度。

經(jīng)觀大健康：當時在設(shè)置發(fā)展路徑時，為什么沒選擇“賣藥”，畢竟絕大部分互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司都是這樣做的。 

裘加林：我們其實一開始就沒有想過以藥品為核心的模式。我認為藥品服務(wù)的模式類似電商，并沒有從本質(zhì)上改變醫(yī)療服務(wù)，患者去醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量還是不足的，離院后也沒法建立持續(xù)的診后管理服務(wù)。

我看到的是，在整個診療過程中存在很多斷點，導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量得不到保障。從某種角度上講，藥只是整個醫(yī)療服務(wù)中的一部分，我們現(xiàn)在也賣藥，連接了一些線上的藥品服務(wù)平臺，直接讓第三方承接了這部分業(yè)務(wù)，收入比例并不高。

經(jīng)觀大健康：那為什么發(fā)展到今天，這個賽道里做類似模式的企業(yè)并不多？ 

裘加林：不是大家不愿意做，而是太難了。第一，早先的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療整個口號就是要改變傳統(tǒng)醫(yī)療模式，不想跟醫(yī)院合作，所以互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)里選擇跟醫(yī)院深度合作的本來就不多。第二，跟醫(yī)院合作之后，并不是萬事大吉了，企業(yè)還要去做專科專病的服務(wù)，也就需要跟不同的科室去簽服務(wù)合作協(xié)議，而且除了線上平臺，還需要線下服務(wù)團隊，這個太復(fù)雜了，純粹互聯(lián)網(wǎng)出身的人很難搞定。第三，即使獲得了與醫(yī)院的合作，這個模式還需要整個團隊既懂醫(yī)療，又懂專科專病，從而針對不同專病，做出不同的全病程管理服務(wù)。

更何況之前并沒有這個行業(yè)，從無到有，從參差不齊到標準化，那就更不容易了，所以最后大家大多不選擇走這條路。

即便我們團隊在醫(yī)療行業(yè)十多年了，也花了6年時間，才摸索出來了一些可行的模式。再加上2018年“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”政策的落地和支持，后面的路才相對順暢了點。

經(jīng)觀大健康：什么類型的科室相對容易接受這種合作，如果每一個病癥對應(yīng)一個SKU，在微脈內(nèi)部是否存在開發(fā)的優(yōu)先級？ 

裘加林：我們現(xiàn)在是在各個專科、專病方向都在加大人員投入。我們從2017年就已經(jīng)在探索了，最近在上海開始做頜面外科、胃腸、皮膚科等專病，目前大概有20000個SKU吧。很多科室在我們涉足之后，明顯感覺到醫(yī)生和患者都很愿意讓我們把服務(wù)面擴大。本質(zhì)上，醫(yī)生群體希望能為患者提供這類的服務(wù)，一來可以提效，二來使得病人滿意度大大提升，醫(yī)生也會增加一些陽光收入。

具體到優(yōu)先級上，在婦科、產(chǎn)科這些運營較久的專科專病上，我們相對成熟。但實際上，在很多新的方向上，比如在腫瘤這個領(lǐng)域，患者全周期管理的需求更普遍。

不過從我們的角度來看，我們的體系并不限于任何一個病人或者任何一個專科，只要存在流程和周期，我們的平臺都適用，不同的病人有不同程度的需求。

經(jīng)觀大健康：按照目前的模式，一個醫(yī)院需要匹配的人力是多少，大概能每天能服務(wù)多少患者？ 

裘加林：我們現(xiàn)在線下一共有500多個個案管理師團隊入駐醫(yī)院。這還是要看我們在這個醫(yī)院跟幾個科室有合作，體量比較大的醫(yī)院跟服務(wù)科室比較多的醫(yī)院，我們的線下團隊能有數(shù)十人。服務(wù)模型已經(jīng)很成熟了，我們的服務(wù)團隊是可以一個人服務(wù)醫(yī)院多個科室的，一天可以服務(wù)上百個患者。

其實只要能覆蓋2000多家三甲醫(yī)院，體量就足夠大了，每家醫(yī)院的理想狀態(tài)大概要布局30到50人。

經(jīng)觀大健康：現(xiàn)在可以規(guī)模化擴張了嗎？

裘加林：是的，因為我們很多業(yè)務(wù)都是通過數(shù)字化和AI工具去執(zhí)行的，大大減少了在人工服務(wù)上的投入。而且國家現(xiàn)在提倡“為全人群提供全方位全周期的醫(yī)療健康服務(wù)”的政策，公立醫(yī)院都開始重視和部署全病程管理體系，所以市場開拓也快了不少。

我們計劃還是先把已經(jīng)覆蓋的200多個城市做好。目前來說，整個市場的滲透率還是挺低的，我經(jīng)常在內(nèi)部講“一切都是剛剛開始”，大部分人對這件事的認知還沒有那么得高。我預(yù)估還需要三到五年時間，整個行業(yè)的格局才會有分化。

經(jīng)觀大健康：現(xiàn)在開始有競爭對手出現(xiàn)了嗎？ 

裘加林：的確已經(jīng)有之前以藥事服務(wù)為主的企業(yè)開始像我們這種模式靠攏，但也不容易，因為不光是業(yè)務(wù)形態(tài)要發(fā)生變化，甚至是整個團隊都要迭代。我們還是按著自己的節(jié)奏在走，組織架構(gòu)也逐漸成熟了。

而且這個市場足夠大，所以也希望有更多的人來一起做這件事，我們只要能保持創(chuàng)新和領(lǐng)先的位置就好了，整個市場還遠沒有到紅海相博的階段。

經(jīng)觀大健康：互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司都把以保險為主的金融服務(wù)作為商業(yè)模式的重要一環(huán)，公司內(nèi)部有推演過這件事嗎？

裘加林：推演過，但我覺得不用這么早考慮金融業(yè)務(wù)，還是要聚焦把當下的院內(nèi)服務(wù)做深做廣。

我們也在嘗試通過數(shù)字化的方式把所有的專病服務(wù)變成一個體系化的全周期管理模式，它未來很有可能會以保險的形式呈現(xiàn)，比如有些病種的全病程管理服務(wù)就在商業(yè)保險里涵蓋了。

經(jīng)觀大健康：有什么特別需要的政策支持嗎？

裘加林：習總書記對醫(yī)療健康的兩句話我們嚴格貫徹，一是為全人群提供全方位全周期的醫(yī)療健康服務(wù)，第二句是要滿足人民多層次多樣化的醫(yī)療健康需求。國家也出臺了眾多支持互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療健康發(fā)展的政策文件，大方向已經(jīng)確定，微脈就是用新技術(shù)、新產(chǎn)品、新模式去不斷創(chuàng)新嘗試和迭代優(yōu)化，為國家相關(guān)政策的細化、具化提供案例和模板。