鄭州太古可口可樂飲料有限公司董事及總經(jīng)理徐永剛，受訪者供圖

經(jīng)濟(jì)觀察報 記者 阿茹汗 “按照目前的計劃，2023年擴(kuò)建擴(kuò)容項(xiàng)目將正式投產(chǎn)，”鄭州太古可口可樂飲料有限公司董事及總經(jīng)理徐永剛于12月1日在接受記者采訪時，透露鄭州太古可口可樂飲料有限公司擴(kuò)容重建項(xiàng)目的計劃。這是太古可口可樂中國區(qū)迄今最大單筆投資項(xiàng)目，承諾投資不低于9億元。

據(jù)了解，新項(xiàng)目占地約186畝，年最大產(chǎn)能將達(dá)到100萬噸。徐永剛介紹，目前鄭州太古可口可樂飲料有限公司的產(chǎn)能為46萬噸。太古可口可樂的這筆投資為何會花落鄭州？透過太古可口可樂的河南市場，又能觀察到中國飲料市場哪些新變化、新特點(diǎn)？

消費(fèi)者喜好之變

徐永剛解釋，之所以擴(kuò)容重建，是因?yàn)楝F(xiàn)有產(chǎn)能已經(jīng)滿足不了當(dāng)?shù)厥袌龅男枨螅^30%的產(chǎn)能目前仍需外廠代工。徐永剛稱：“近兩年，在河南的銷售收入以雙位數(shù)增長，按照預(yù)期，新項(xiàng)目投產(chǎn)后可以滿足市場需求至2035年。”

在太古可口可樂的中國版圖中，若以銷售收入來排名，鄭州工廠目前排名第三。但供應(yīng)河南市場的鄭州工廠收入增速高于其他區(qū)域市場。在徐永剛看來，作為人口大省的河南依然有強(qiáng)勁的人口紅利用以支撐飲料行業(yè)的發(fā)展。但是一些有趣的變化也發(fā)生在這個市場中，例如消費(fèi)者對于高附加值產(chǎn)品的喜愛，為太古可口可樂帶來新增量，甚至帶來產(chǎn)品賽道的想象空間。這也是觀察中國飲料市場變化的窗口。

2019年可口可樂在河南做了一次消費(fèi)者調(diào)研，結(jié)果顯示，河南省的人口基數(shù)依然龐大，但是人口結(jié)構(gòu)也呈現(xiàn)出知識文化水平提升、小鎮(zhèn)青年消費(fèi)崛起等新特點(diǎn)。這群消費(fèi)者對于產(chǎn)品的要求不再是“物美價廉”、“物超所值”，而是要有“高附加值”。他們愿意為產(chǎn)品承載的額外價值買單。

在6年前來到鄭州工廠擔(dān)任總經(jīng)理時，徐永剛?cè)フ{(diào)研市場，在超市貨架上，他看到的最多的是紅色包裝的原味可口可樂，也是可口可樂最經(jīng)典的產(chǎn)品，消費(fèi)者的消費(fèi)價格區(qū)間在3元及以下。現(xiàn)在，在河南市場增長最快的可口可樂產(chǎn)品則是無糖款。甚至于放至可口可樂的全國市場來看，鄭州工廠的無糖系列產(chǎn)品的絕對值（標(biāo)準(zhǔn)箱的銷量）在全國也是數(shù)一數(shù)二。“現(xiàn)在去調(diào)研市場，貨架上幾乎都能找到黑色可口可樂（無糖款），當(dāng)然，鋪貨率沒有紅色可口可樂高，這也說明，這個市場我們還有很大空間去繼續(xù)布局，”徐永剛說。

徐永剛用無糖可口可樂的滲透率說明了河南市場消費(fèi)者端的變化。基于這些消費(fèi)人群及其喜好變化，徐永剛判斷未來仍有三條飲料細(xì)分賽道潛力可期，它們分別是茶飲、咖啡及功能飲料，這也是太古可口可樂未來的布局重點(diǎn)。

根據(jù)太古公司發(fā)布的2021年中期業(yè)績，旗下飲料板塊太古可口可樂今年上半年的收入達(dá)到275.5億港元，同比增長28%，凈利潤為14.71億港元，同比增長55%。銷量增加16%至9.74億標(biāo)箱。其中，中國內(nèi)地業(yè)務(wù)收入為147.67億港元（約合122.9億人民幣），以人民幣計算的收入（包括一家合資公司的收益及撇除對其他裝瓶公司的銷量）上升25%，凈利潤為10.02億港元，同比增加75%。其中汽水的收入增加23%，飲用水及果汁類飲料的收入分別增加12%和38%，咖啡、茶飲料及能量飲料等高端類別的收入分別增加百分之124%、23%和6%。

在徐永剛看來，太古可口可樂業(yè)績的增長來自于存量市場與增量市場的持續(xù)挖掘，存量市場指的是既有產(chǎn)品的橫向擴(kuò)張，比如把可口可樂的產(chǎn)品滲透到更下沉、更細(xì)分的渠道和市場；增量則來自于高附加值產(chǎn)品的推出，如咖啡、功能飲料、茶飲等產(chǎn)品。未來，太古可口可樂也將嘗試從變量中尋找新機(jī)會，而市場的變量將與數(shù)字化運(yùn)營息息相關(guān)。

數(shù)字化想象

在持續(xù)加大對中國市場的投資外，太古可口可樂也在推動數(shù)字化的應(yīng)用和落地。數(shù)字化已經(jīng)是太古可口可樂的三大核心戰(zhàn)略之一。今年年初，太古可口可樂在華首條數(shù)字化生產(chǎn)線在杭州上線。據(jù)悉，該數(shù)字化生產(chǎn)系統(tǒng)將于兩年內(nèi)覆蓋太古可口可樂在華18個工廠、100條生產(chǎn)線。數(shù)字化也將貫穿至“前端銷售——中臺——物流倉儲——飲料生產(chǎn)”的全鏈路。

在全鏈路的數(shù)字化中，徐永剛認(rèn)為最大的變化是公司與消費(fèi)者觸達(dá)的路徑。以前，太古可口可樂面對的是零售終端，把貨賣給這些B端，再通過B端的零售商們?nèi)ビ|達(dá)C端的消費(fèi)者。目前，除了這條路徑之外，還有一條新路徑已經(jīng)開始試運(yùn)行，即太古可口可樂通過產(chǎn)品直接觸達(dá)C端消費(fèi)者，再由消費(fèi)者去與B端對接、溝通。這種閉環(huán)鏈路一改往日“天上做廣告，地上求著B端做活動”的傳統(tǒng)模式，通過C端來倒逼B端去參與品牌方的各類活動。

徐永剛舉例，每年由鄭州工廠出廠的可口可樂系列產(chǎn)品達(dá)20億瓶/罐，每個瓶蓋或者易拉環(huán)上都有供消費(fèi)者掃碼的二維碼，若中獎就可兌換產(chǎn)品。如果兌換率僅為1%，就意味著有2000萬個消費(fèi)者去參與兌換活動，小程序就會把這些消費(fèi)者引流至不同的B端。

這只是第一步。根據(jù)太古可口可樂的想象，未來通過數(shù)據(jù)化的手段和技術(shù)，可以為B端和C端加上更多的標(biāo)簽。比如，B端會被標(biāo)注成“有冰凍可口可樂供應(yīng)”、“火鍋店”、“便利店”等等；C端也可能是“00后女生”、“高收入人群”、“互聯(lián)網(wǎng)公司工作”等更詳細(xì)的信息。標(biāo)簽越詳盡，平臺便可以為二者進(jìn)行越精準(zhǔn)的匹配。從而產(chǎn)生的數(shù)據(jù)資料，將是太古可口可樂寶貴的數(shù)字資產(chǎn)，供進(jìn)一步的開發(fā)利用。

目前，這個愿景還在初步試運(yùn)行階段，徐永剛介紹，鄭州工廠以部分小眾產(chǎn)品試水，目前消費(fèi)者主動參與率已經(jīng)達(dá)到了30%。待太古可口可樂數(shù)據(jù)后臺功能更強(qiáng)大、承載率更高后，向前走一步，畫面將更加充滿憧憬。

當(dāng)然，想象成為現(xiàn)實(shí)也需要有必不可少的基礎(chǔ)條件，B端C端一體化的路徑并非適用于所有快消品企業(yè)。在徐永剛看來，太古可口可樂之所以可以如此試水是因?yàn)椋紫人鼡碛袕?qiáng)大的品牌力，可以跨過B端去直接觸達(dá)消費(fèi)者，消費(fèi)者會因?yàn)槠放贫I單；其次，太古可口可樂擁有堅實(shí)的B端基礎(chǔ)，僅鄭州工廠就覆蓋了30萬以上客戶，包括餐飲、超市、夫妻店等，足以讓消費(fèi)者輕松容易地找到B端。

B端和C端的一體化也為太古可口可樂進(jìn)一步研究消費(fèi)者畫像提供了可能，這是徐永剛理解的變量市場所在。飲料企業(yè)的新品成功率不足5%，這是行業(yè)難題。徐永剛認(rèn)為，如此高的新品陣亡率，原因就在于一款新品與目標(biāo)消費(fèi)群體的匹配度不高。傳統(tǒng)路徑下，產(chǎn)品觸達(dá)消費(fèi)者的順序是“認(rèn)知--接觸--喜歡--鐘愛”，四者是金字塔狀排列，對于品牌商來說，收入最大的貢獻(xiàn)者是金字塔塔尖上，數(shù)量最小的“忠粉”，品牌培育過程很漫長。如今，品牌商們的做法已經(jīng)開始變化，它們通過對消費(fèi)者畫像的研究，針對特定人群去研發(fā)產(chǎn)品，再將這群人培養(yǎng)成金字塔塔尖上的“忠粉”，之后再去做讓更多的人喜愛、接觸、甚至是認(rèn)知的動作。

徐永剛補(bǔ)充，數(shù)字化的建設(shè)也使得太古可口可樂在渠道方面有了高度自控的能力，這與國內(nèi)快消行業(yè)傳統(tǒng)多層分銷體系完全不同。他解釋，太古可口可樂目前已經(jīng)撇除了經(jīng)銷商的概念，替換為合作伙伴。這不僅僅是名字的改變，如果采用的是經(jīng)銷商體系，品牌方最看重的是經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)能力，需要要通過經(jīng)銷商來賣貨，但是啟用合作伙伴后，太古可口可樂最看重的是其配送能力，這是最大的差別所在。以鄭州工廠為例，它所覆蓋的30萬家零售店都由太古可口可樂自己的業(yè)務(wù)代表來服務(wù)，絕大多數(shù)的訂單是由業(yè)務(wù)代表來接，合作伙伴們負(fù)責(zé)配送即可。

徐永剛介紹：“如果合作伙伴自有銷量超過了30%，我們就要反省了，這說明我們自己的業(yè)務(wù)人員的能力出現(xiàn)了問題，或者是我們的覆蓋率沒有做到。”