吳晨/文

烏卡（VUCA：波動(dòng)性volatility、不確定性uncertainty、復(fù)雜性complexity和模糊性（ambiguity）時(shí)代，新鮮事物層出不窮。新技術(shù)、新場景、新競爭對手、新游戲規(guī)則，不斷解構(gòu)熟悉的世界。

組成烏卡的四個(gè)詞比較好地詮釋了我們身處的劇變時(shí)代。相比一成不變的外部環(huán)境，波動(dòng)性的增強(qiáng)是因?yàn)橛楷F(xiàn)出了很多新現(xiàn)象和新情況。相比熟悉的世界，不確定的世界也是因?yàn)椴粩喑霈F(xiàn)預(yù)想不到的新事物。復(fù)雜的世界讓我們需要用全新的思維模式來分析和判斷，基于之前經(jīng)驗(yàn)的框架可能已經(jīng)不實(shí)用了。模糊的世界是因?yàn)槲覀儾⒉徽莆杖康男畔ⅲ皇俏覀兌蒙倭耍色@得的數(shù)據(jù)遠(yuǎn)比之前多得多，但所需要理解的領(lǐng)域比之前要廣得多。資訊爆炸的世界，需要我們走出自己專業(yè)領(lǐng)域的舒適圈，需要承認(rèn)自己的無知，需要尋求別人的幫助，用“思想眾包”的方式提升數(shù)據(jù)分析的顆粒度。

烏卡時(shí)代給個(gè)人和組織最大的挑戰(zhàn)是如何擁抱“未知的未知”，理解那些你并不知道你不知道的東西，解決那些全新涌現(xiàn)出來的問題。這都需要跳出過去的范式，用全新的框架去分析和思考問題。

求新成為必須

三種變化讓求新成為必須。

第一種，外部環(huán)境發(fā)生了變化，在新的環(huán)境中，你需要做出相應(yīng)的改變，適應(yīng)新環(huán)境。

今年，歐美進(jìn)入高通脹時(shí)代，一下子讓許多人措手不及。究其原因，背后有2008年金融危機(jī)之后長期量化寬松種下的遠(yuǎn)因，有過去兩年抗疫時(shí)選擇保就業(yè)和保消費(fèi)的紓困政策欠下的舊賬，也有俄烏沖突導(dǎo)致能源和糧食價(jià)格大漲帶來的近憂。而高通脹早已淡出一般人的記憶，尤其2008年之后都習(xí)慣了低通脹、低利率的環(huán)境，今年通脹猛然抬頭，歐美央行連續(xù)大幅加息，驟然轉(zhuǎn)換到高通脹、高利率的全新環(huán)境，適應(yīng)不易。

但如果拉長歷史的尺度不難發(fā)現(xiàn)，四十年前通脹在歐美其實(shí)很普遍。上世紀(jì)八十年代初，美聯(lián)儲前主席沃爾克就曾經(jīng)大幅加息成功遏制通脹，但經(jīng)濟(jì)短期陷入危機(jī)也造成了卡特總統(tǒng)連任失利。同樣，如果去到一些特定國度，無論是土耳其還是委內(nèi)瑞拉，通脹，甚至惡性的高通脹，也是普通人習(xí)慣的外部環(huán)境。

第二種，競爭對手發(fā)生了變化。如果你缺乏自知之明，不發(fā)生變化，仍然沿用老一套的辦法去競爭，你與別人之間的差距就會越來越大。

在管理學(xué)中，這種情況被稱之為衰竭循環(huán)，管理團(tuán)隊(duì)不斷運(yùn)用過去做得很成功、但現(xiàn)在不斷碰壁的計(jì)劃，而且一再以各種因素和借口為由，為失敗做解釋。

類似的案例在商場上很多，蘋果把諾基亞趕下全球手機(jī)行業(yè)霸主的地位就是經(jīng)典案例。

諾基亞之前的對手是其他手機(jī)運(yùn)營商，在競爭的過程中，它積累了一系列成功的經(jīng)驗(yàn)，比如它的手機(jī)性價(jià)比很高，移動(dòng)通訊能力穩(wěn)定，與電信運(yùn)營商形成深度利益捆綁等等。而蘋果作為新晉級的競爭對手帶來了本質(zhì)的變化。它推出的是可以通話的手持電腦，突顯了移動(dòng)辦公和娛樂的便利性，并不苛求通話的穩(wěn)定性，甚至一度通話還老是掉線。蘋果的軟件思維包容出錯(cuò)，強(qiáng)調(diào)快速迭代。軟件總會有缺陷（bug），但修復(fù)起來也更快，軟件思維讓蘋果可以迅速擴(kuò)大智能手機(jī)的生態(tài)圈，讓適應(yīng)了硬件思維的諾基亞很難追趕。蘋果也可以完全不理會電信運(yùn)營商的游戲規(guī)則，因?yàn)楸畹膇Phone很快就獲得了市場的定價(jià)權(quán)和主導(dǎo)權(quán)。

應(yīng)對競爭對手帶來的劇變，必須打破衰竭循環(huán)，找到新的活力和新的智慧之源。同樣重要的是，管理者需要跳出自己之前所熟悉的框架，用全新視角審視競爭的格局。

第三種，陷入牛角尖，總是局限在自己領(lǐng)域內(nèi)的認(rèn)知來解決當(dāng)前的問題，長時(shí)間無法取得突破，必須求新。解決鉆牛角尖的問題需要另辟蹊徑，因?yàn)榇鸢负芸赡軄碜允煜さ念I(lǐng)域之外。新瓶裝舊酒因此變得特別重要，他山之石，可以攻玉，也是同一個(gè)道理。

2008年金融危機(jī)之后，英國女王伊麗莎白二世曾經(jīng)問出一個(gè)非常好的問題：為什么沒有經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)見到金融危機(jī)的發(fā)生？因?yàn)橹霸S多經(jīng)濟(jì)學(xué)研究基于理性經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，試圖從物理學(xué)中汲取經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建一套完備自洽的理論體系。2008年金融危機(jī)給了經(jīng)濟(jì)學(xué)家群體以棒喝，不少人開始從其他領(lǐng)域?qū)で笮乱暯莵矸治鼋?jīng)濟(jì)現(xiàn)象，用生物和進(jìn)化及發(fā)展的思維框架來理解和分析經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中復(fù)雜的互動(dòng)。

在《理論的終結(jié)》中，作者布克斯塔伯作為曾經(jīng)在頂尖投行和對沖基金從事過風(fēng)險(xiǎn)管理的金融專家，就選擇從生態(tài)系統(tǒng)的視角來研究金融危機(jī)，分析金融市場中每個(gè)參與者的行為、他們之間的互動(dòng)、以及他們與外部環(huán)境的交互，會催生出哪些系統(tǒng)性的變化。

同樣，麻省理工大學(xué)的羅聞全教授在《適應(yīng)性市場》中，特別分析了金融危機(jī)時(shí)市場上為什么會涌現(xiàn)出類似踩踏事件一樣的非理性行為。套用人類進(jìn)化的視角，不難發(fā)現(xiàn)在金融市場大漲大跌時(shí)經(jīng)常表現(xiàn)出來的貪婪或者害怕，就是進(jìn)化中形成的人類普遍的行為范式。

五種求新的方式

既然求新是烏卡時(shí)代的必須，怎么理解和應(yīng)對不斷涌現(xiàn)出來的新事物和新現(xiàn)象，如何擁抱新思維和新想法？四本新書給出了一系列新思考。《問題即答案》點(diǎn)出了會問問題是求新和應(yīng)變的關(guān)鍵；《泰山經(jīng)濟(jì)學(xué)》（TarzanEco－nomics）則形象地利用人猿泰山不斷抓取藤蔓在雨林中穿行的鏡頭，強(qiáng)調(diào)擁抱新的前提，首先需要學(xué)會恰到好處地放棄舊想法；《框架思維》提出了思維模式上求新的重要性，多種思維框架給出了分析問題的多重視角，其他領(lǐng)域內(nèi)成功的框架也有助于我們應(yīng)對自己領(lǐng)域內(nèi)涌現(xiàn)出的新問題；《他人的力量》則強(qiáng)調(diào)了尋求幫助的重要性，畢竟沒有誰是全知全能的，承認(rèn)自己的無知，尋求朋友真實(shí)的反饋和建議，才能幫助我們更好地去應(yīng)對新問題和新挑戰(zhàn)。

從四本書的建議中可以梳理出五種求新的方式。

第一，要學(xué)會放手，學(xué)會Letgo。

過去的經(jīng)驗(yàn)再好，不適合了，就得及時(shí)松手。在劇變的時(shí)代，每個(gè)人都得學(xué)會轉(zhuǎn)型。

什么是轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型就是知道什么時(shí)候堅(jiān)持習(xí)慣的做法會讓事情變得更糟，進(jìn)而選擇放棄既有的做法，學(xué)會放手。學(xué)會放手需要不斷質(zhì)疑自己的能力，審視自己的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知。我們必須不斷提醒自己，錯(cuò)誤是有可能出現(xiàn)的；需要有開放的心態(tài)，樂于接收自己原本沒有注意或沒有重視的駁斥性證據(jù)和其他挑戰(zhàn)性信息；同時(shí)要花更多時(shí)間與持不同觀點(diǎn)的人相處。

只有學(xué)會放手，才能更騰出手來學(xué)習(xí)和嘗試新的路徑。但真正要學(xué)會放手，其實(shí)要克服離開熟悉環(huán)境的恐懼，克服探索未知的恐懼。《泰山經(jīng)濟(jì)學(xué)》里就形象地做出了比喻，伸手抓向新藤蔓時(shí)必須面對黑暗和未知的恐懼，需要勇于放棄的自信。學(xué)會放手，也是在訓(xùn)練自己探索“未知的未知”的強(qiáng)大心理。

第二，要擁抱第一性原理，不斷追問本質(zhì)，不被外在的形式和前人框定的假設(shè)所限制，打破框架、拓展框架、重塑框架。

馬斯克運(yùn)用的“第一性原理”被越來越多人所看重。什么是第一性原理呢？就是擯棄所有本不該被當(dāng)作已知條件的信息，直視無可辯駁的基本事實(shí)，然后重新開始推斷。

特斯拉采購鋁制輪轂，供應(yīng)商給出的報(bào)價(jià)平均一只500美元。馬斯克馬上提出質(zhì)疑：鋁的價(jià)格2美元一磅，25磅重的輪轂，鋁的成本只有50美元，為什么制作成輪轂就可以賣到500美元？是什么工藝帶來十倍的價(jià)值提升。

馬斯克的問題直指核心：“我們確認(rèn)的基本事實(shí)是什么？”絕對不要因?yàn)檫@是行業(yè)普遍的報(bào)價(jià)而放棄追問。質(zhì)疑任何基本問題其實(shí)就是在挑戰(zhàn)僵化、頑固且自滿的現(xiàn)狀。

懷疑事實(shí)比較容易，懷疑更深層次的假設(shè)和思維模式更難。堅(jiān)持“第一性原則”就是鼓勵(lì)大家挑戰(zhàn)深層次容易被忽略的問題。這是我們一貫的做法，別人都是這么做的，這樣的說辭很常見，也很容易跳過，第一性原理迫使我們每個(gè)人都要打破砂鍋問到底。

第三，學(xué)會問問題，用發(fā)展的觀點(diǎn)、動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來看問題。

德魯克說，“再沒有比錯(cuò)誤問題的正確答案更一無是處的了，這一答案甚至可能是危險(xiǎn)的。”學(xué)會問問題，是幫助我們在變化中梳理做事的切入點(diǎn)，而不是一開始就花大力氣去尋找答案。每個(gè)人都需要理解提問的力量，避免掉進(jìn)僅僅追求解決老問題的陷阱中。環(huán)境變了，問題也必須跟著變。

學(xué)會問問題有助于我們調(diào)整思考的方向。與好主意相反的做法，也可能是個(gè)好主意。不少人很難理解這一點(diǎn)，卻是真實(shí)世界的常態(tài)。例如，一個(gè)人可能在購買性價(jià)比高的價(jià)廉物美商品的同時(shí)，也會購買奢侈品和炫耀式的商品，而且這樣的行為古已有之。消費(fèi)者的這種行為挑戰(zhàn)了我們簡單將用戶按照價(jià)格敏感度分類的做法，這就需要我們跳出將人群簡單分類的固定思維。

逆向思考就是在不斷提醒自己，世界并非非黑即白，許多問題都找不到理論框架或既定方法處理，我們需要的是“調(diào)整思考方向”。逆向思考的基礎(chǔ)是多問“如果，怎樣？”（WhatIf）的問題，抓住“可能發(fā)生的事”。看見看不到的地方，衡量測不到的事物，能讓我們更清楚理解問題。

學(xué)會問問題的另一面是用開放的心態(tài)去面對別人提出的問題，需要?jiǎng)?chuàng)造鼓勵(lì)提問題的安全場域。很多人會認(rèn)為別人向自己提問題是在刁難或者質(zhì)疑自己，不少時(shí)候會質(zhì)問對方的居心。這其實(shí)大可不必。面對提問，需要用“成長心態(tài)”來理解，提問者指出盲點(diǎn)是幫助我成長；而不是固化心態(tài)，別人提問，自己的第一反應(yīng)是解釋、防御甚至反擊。

學(xué)會問問題，不要急于找到答案，這其實(shí)也是每個(gè)人隨著自身成長不斷悟到的大智慧。知識并不代表智慧。積累更多知識并不困難，但接受自己不可能對這個(gè)世界了如指掌則困難得多。在求新的路上，讓自己的視野更開闊，知識更廣博，才更能意識到自己的無知。

第四，新瓶裝舊酒。

許多新穎的解決方式都是跨領(lǐng)域思考的產(chǎn)物，創(chuàng)新中最常見的一類就是跨界創(chuàng)新，將一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到一個(gè)全新領(lǐng)域，新瓶裝舊酒，屢試不爽。“未來已來，只是分布不均”，科幻小說家吉布森的這句話很實(shí)用。

舉一個(gè)例子，宜家為什么成功？因?yàn)樗膭?chuàng)始人坎普拉德率先看到了其他行業(yè)大眾消費(fèi)轉(zhuǎn)型的特點(diǎn)。二戰(zhàn)之后，很多消費(fèi)品不再是代代相傳的耐用品，而變成了快消品。服裝行業(yè)就是一個(gè)先行者，傳世的衣服被每年推出的新款取代。家具行業(yè)轉(zhuǎn)型相對滯后。坎普拉德看到機(jī)會，推出款式新穎、價(jià)廉物美、簡易拼搭的家具，挑戰(zhàn)之前家具代代相傳的傳統(tǒng)，打開了局面，成為家具行業(yè)大眾消費(fèi)轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者。

亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯也頗具“新瓶裝舊酒”的思維。亞馬遜的高管每年都需要花一兩天時(shí)間到一線擔(dān)任客服工作，這樣才能了解業(yè)務(wù)的全貌，貝佐斯也不例外。一次貝佐斯在做客服時(shí)，聽到有人投訴一件戶外家具受損，負(fù)責(zé)培訓(xùn)貝佐斯的主管馬上就猜到投訴的家具可能是某款躺椅，因?yàn)樗芾砹瞬簧兕愃频耐对V。

這一案例讓貝佐斯聯(lián)想到豐田作業(yè)法里賦能一線員工的做法。豐田流水線上的員工只要看到問題，就有權(quán)拉停生產(chǎn)線，直到解決問題之后再重啟。為什么亞馬遜的客服不這么做？一線的客服人員如果看到大量同類型的投訴，就應(yīng)該有權(quán)立刻下線相關(guān)產(chǎn)品，第一時(shí)間敦促產(chǎn)品經(jīng)理去解決問題。這種洞察，跨界套用管理經(jīng)驗(yàn)，值得稱道。

第五，學(xué)會尋求幫助，因?yàn)闆]有誰是全知全能的。

俗語說得好，獨(dú)自行，走得快，結(jié)伴而行，走得遠(yuǎn)。劇變的世界，沒有誰能夠獨(dú)自一個(gè)人應(yīng)對變化，也沒有人能夠在這個(gè)世界上獨(dú)自去扛求新帶來的責(zé)任。尤其是領(lǐng)導(dǎo)者，需要找人分擔(dān)，需要與人討論，需要得到別人的反饋，也需要在困難的時(shí)候向人傾訴。

學(xué)會尋求幫助，其實(shí)也有兩方面的考慮：一方面是需有諍友來幫助你查找盲點(diǎn)，在困頓于牛角尖的時(shí)候施以援手，在得意忘形的時(shí)候潑冷水；另一方面要避免孤獨(dú)，所謂“高處不勝寒”，成就再大的人仍然是人，需要溫度，需要有地方傾訴。

及時(shí)真實(shí)的反饋是冠軍們的早餐。面對現(xiàn)實(shí)可能很痛苦、很艱難，但不面對現(xiàn)實(shí)的后果永遠(yuǎn)比這糟得多。每個(gè)人都需要及時(shí)真實(shí)建設(shè)性的反饋，才能查找自己的盲點(diǎn)。同樣，每個(gè)人都需要一個(gè)可以卸下自己偽裝的地方，有真正支持你的后援團(tuán)，一個(gè)為了你的成長著想的網(wǎng)絡(luò)。一旦你的掙扎不再是一個(gè)秘密，不再是一個(gè)只有你能處理的問題，你就可以透過他人的鼓勵(lì)言語尋求解決辦法與支援。演說家金克拉（ZigZiglar）說：“許多人就因?yàn)槠渌讼嘈潘麄儯茏叩帽茸约阂詾榈母h(yuǎn)。”

組織求新，需要善用“組織動(dòng)力學(xué)”

求新不是一個(gè)人孤獨(dú)的旅程，在很多時(shí)候需要組織轉(zhuǎn)型。組織如何擁抱不同，如何克服惰性，如何鼓勵(lì)看問題有不同框架，如何創(chuàng)造鼓勵(lì)大家提問題的氛圍，如何幫助領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會放手、學(xué)會尋求幫助？解答這一系列問題，需要理解組織動(dòng)力學(xué)。

理解組織動(dòng)力學(xué)首先需要領(lǐng)導(dǎo)者有清醒的認(rèn)知。

在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者犯錯(cuò)很正常。每個(gè)人都能做出大約六成的正確決策，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和一意孤行的人最大的區(qū)別是如何對待那剩下的四成決策。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能很快意識到四成的決策出了問題，并對這些決策進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，這里組織動(dòng)力學(xué)功不可沒；糟糕的管理者則一意孤行，即使自己犯了錯(cuò)，他們也要試圖說服別人自己是正確的。最惡劣的暴君則是明知自己穿著“皇帝的新衣”，卻仍然招搖過市，還強(qiáng)迫其他人指鹿為馬。

在現(xiàn)代組織中，推動(dòng)組織動(dòng)力學(xué)的一個(gè)重要抓手是營造多重視角看問題的環(huán)境，鼓勵(lì)普通思維框架之間的競爭。營造這一環(huán)境，首先需要有制度保證，可以專門設(shè)立“魔鬼代言人”，也就是專門給既有政策挑刺的人，也可以學(xué)習(xí)軍事演習(xí)中的做法，培養(yǎng)一支扮演敵對角色的“紅軍”。

波多尼（Podolny）十幾年前被喬布斯延攬之前，就強(qiáng)調(diào)MBA教育需要改革，改變單一的做法，推動(dòng)多元的思考。在成為蘋果大學(xué)創(chuàng)始校長之后，他強(qiáng)調(diào)未來的領(lǐng)導(dǎo)者需要有三方面的能力：專業(yè)的知識和對細(xì)節(jié)的把控，而最關(guān)鍵的第三點(diǎn)則是容忍沖突和質(zhì)疑，挑戰(zhàn)其他領(lǐng)域內(nèi)的固有思想，擁抱多元。

運(yùn)用組織動(dòng)力學(xué)，需要幫助領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型，從解決問題的人變成優(yōu)秀的提問者。許多人因?yàn)閳?zhí)行力強(qiáng)而不斷獲得升遷，但善于執(zhí)行的人可能登上職場頂端之后茫然不知所措：他們不知道如何面對困境，并利用問題度過困境。他們迫切需要轉(zhuǎn)型，需要意識到自己不再需要是房間里最聰明的人。相反，提出高質(zhì)量的問題，使其他人成為房間中最聰明的那個(gè)人，組織才能發(fā)展。聰明，在大多數(shù)語境下是能夠快速找到答案。但推動(dòng)組織的發(fā)展，最重要的不是答案，而是問出好問題。

這種轉(zhuǎn)型可以總結(jié)為“指導(dǎo)不指揮”，具體體現(xiàn)在兩方面——

首先，領(lǐng)導(dǎo)者需要靈活應(yīng)用自己長期實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)，在組織充分共享信息的情況下，分享自己的思路。多提問題，分享思考方式，而不是思考的結(jié)果，是指導(dǎo)和指揮最大的區(qū)別。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者不需要過度管理，反而應(yīng)該放手讓更多團(tuán)隊(duì)成員去決策，而自己則需要對他們?nèi)绾螞Q策施加影響力。領(lǐng)導(dǎo)者要能夠講清楚目標(biāo)背后的原因、思考的方式、判斷的邏輯，還要提供機(jī)會讓下屬和團(tuán)隊(duì)去行動(dòng)。劇變時(shí)代，決策者必須是最接近問題、有權(quán)處理信息和執(zhí)行行動(dòng)，同時(shí)對結(jié)果負(fù)責(zé)的人。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者需要轉(zhuǎn)型成為“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”。許多人在談?lì)I(lǐng)導(dǎo)者的賦能，而這種賦能可以具體體現(xiàn)在推動(dòng)跨部門平行的信息互通和協(xié)作、解決資源瓶頸、創(chuàng)造實(shí)戰(zhàn)機(jī)會推動(dòng)員工成長等幾個(gè)方面。當(dāng)然，貫徹“指導(dǎo)不指揮”的原則，領(lǐng)導(dǎo)者也要避免成為重要的信息節(jié)點(diǎn)，甚至成為信息瓶頸。領(lǐng)導(dǎo)者需要讓團(tuán)隊(duì)學(xué)會管理彼此之間的日常協(xié)調(diào)，而不是通過自己這個(gè)中間人。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，需要界定清楚什么是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，也需要不斷審視團(tuán)隊(duì)面臨的各種限制，幫助團(tuán)隊(duì)掃清路障，然后讓團(tuán)隊(duì)自己來創(chuàng)造性解決問題。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)還意味著領(lǐng)導(dǎo)者需要肩負(fù)起后衛(wèi)和清道夫的角色，做好基礎(chǔ)工作，了解員工面臨的問題和挑戰(zhàn)，幫助員工成功。“成就他人從而成就自己”是領(lǐng)導(dǎo)者成功轉(zhuǎn)型的標(biāo)志。

探索“未知的未知”，需要每個(gè)人去思考工作對應(yīng)的更宏大的問題，不斷拓展自己的視野和領(lǐng)域。這樣的探索，起步于不斷地求新。

（作者為《經(jīng)濟(jì)學(xué)人·商論》執(zhí)行總編輯）