陳春花/文

《組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》整本書，可以說是起源于2010年。

2010年前后，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)都遇到了非常大的挑戰(zhàn)，那就是，世界變得陌生起來。雖然熟悉的東西還在，比如產(chǎn)業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)環(huán)境、顧客需求，企業(yè)的成本與效率水平、核心競(jìng)爭(zhēng)力等，但是，年輕人變得不一樣了，線下店沒有客流了，新的商業(yè)模型讓人看不懂了。

這是一個(gè)被數(shù)字技術(shù)改造的新世界，作為一名企業(yè)管理的研究學(xué)者，如何去感應(yīng)這些變化，找到企業(yè)成長(zhǎng)的規(guī)律，而不是盲從現(xiàn)象？于是，我萌生了寫書的想法。

在過去十多年的時(shí)間里，我近距離長(zhǎng)期觀察了23家企業(yè)，并陸續(xù)把觀察與研究的結(jié)論發(fā)表出來：數(shù)字技術(shù)最先改變的是個(gè)體，2015年，我出版了《激活個(gè)體》；當(dāng)強(qiáng)個(gè)體出現(xiàn)后，組織該怎么做？2017年，我出版了《激活組織》；數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn)，讓影響組織績(jī)效的因素從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到了外部，組織進(jìn)化的路徑是什么？2018年，出版了《共生》； 當(dāng)組織內(nèi)外部都要共生的時(shí)候，解決的方案只有一個(gè)——從分工到協(xié)同。2019年，《協(xié)同》出版了；組織在數(shù)字化轉(zhuǎn)型當(dāng)中，產(chǎn)生全新管理模式，因此，2020年的《數(shù)字化加速度》回答了數(shù)字化加速度下管理模式的創(chuàng)新，分別是：新工作方式革命、新人力資源管理模式、新財(cái)務(wù)管理模式；為了回答數(shù)字化管理的概念是什么，2021年，我出版了《價(jià)值共生》；當(dāng)這些問題都找到答案之后，在繼續(xù)深入觀察與6家企業(yè)的交流，我終于可以在2023年完成組織如何實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整體認(rèn)知，便有了《組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》這本書。

疫情三年，企業(yè)很困難，但也有企業(yè)逆勢(shì)增長(zhǎng)。他們有自己的能力與特征，但是共性的特征就是，他們比同行更徹底地做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并贏得了市場(chǎng)領(lǐng)先的機(jī)會(huì)。

回顧《組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》的寫作過程，是想告訴大家，當(dāng)來到數(shù)字技術(shù)的新世界里，組織和個(gè)體需要承擔(dān)起自我發(fā)展的責(zé)任，如果我們自己不能為自己的發(fā)展負(fù)責(zé)，就沒有辦法獲得真正的成長(zhǎng)。因此，今天我想與大家探討數(shù)字技術(shù)的新世界中，如何找到組織與自我成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)？

一、一項(xiàng)至關(guān)重要的能力 ：模式識(shí)別

作為管理者，模式識(shí)別是一項(xiàng)至關(guān)重要的能力，即從各種環(huán)境中看透表象，發(fā)現(xiàn)內(nèi)在基本規(guī)律的能力。

我們都感受得到，在ChatGPT來了之后，很多人擔(dān)心會(huì)不會(huì)被淘汰，也許最先被替代的，可能是像我這樣，在電腦前坐的久的人。因?yàn)榛陔娔X進(jìn)行的很多工作，機(jī)器人可能更勝任。

這些現(xiàn)象還沒有出現(xiàn)，為什么會(huì)提前預(yù)判？因?yàn)槲覀冎肋@些現(xiàn)象背后的規(guī)律是什么。這項(xiàng)能力被稱之為模式識(shí)別。

我們都熟悉達(dá)爾文的進(jìn)化論，其核心是“適者生存”，“物競(jìng)天擇”。隨著我對(duì)數(shù)字技術(shù)的理解，我開始關(guān)注并研究共生的進(jìn)化模式，其中，古爾德的間斷平衡觀點(diǎn)給我很大的啟發(fā)，覺得這個(gè)觀點(diǎn)也許更能幫助我們識(shí)別今天的現(xiàn)象。

間斷平衡的觀點(diǎn)認(rèn)為：“進(jìn)化是以一系列突發(fā)的進(jìn)化性變革的方式發(fā)生。這種改變往往以環(huán)境變化為誘因，形成進(jìn)化平衡的不同階段。”因此，物種具備了4個(gè)周期性特征：出現(xiàn)、繁榮、滅絕、重復(fù)。

我在書中用了“微觀創(chuàng)新涌現(xiàn)形成宏觀環(huán)境”的觀點(diǎn)來表現(xiàn)數(shù)字化帶來的變化。之前我們認(rèn)為微觀和宏觀是相對(duì)分開的。但是間斷平衡的觀點(diǎn)讓我們明白，微觀會(huì)瞬間變成宏觀，就如ChatGPT讓我們一下子來到了人工智能的社會(huì)中。微觀和宏觀可能是邊界融合共生的關(guān)系。

因此，當(dāng)我們理解新世界的現(xiàn)象和變化時(shí)，不能再簡(jiǎn)單用達(dá)爾文的進(jìn)化論，而是尋求另一種進(jìn)化論的訓(xùn)練——間斷平衡的觀點(diǎn)，來理解數(shù)字世界。

數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn)，對(duì)穩(wěn)定社會(huì)的現(xiàn)狀造成了沖擊，最終變成了超越我們現(xiàn)有認(rèn)知的狀態(tài)。這也是為什么，這么多人焦慮，因?yàn)橛迷瓉淼恼J(rèn)知，我們已經(jīng)看不懂現(xiàn)在的世界。

今天的企業(yè)，如果不具備這種模式識(shí)別能力，企業(yè)的生命周期將變得非常短。

上世紀(jì)《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命有40年。自 2000年以來，《財(cái)富》 500強(qiáng)企業(yè)中有52%的公司宣布破產(chǎn)或被收購、兼并。

但是，我們也要知道的是，伴隨著這些公司的消亡，一大批創(chuàng)新的公司正在茁壯成長(zhǎng)，這些創(chuàng)新公司茁壯成長(zhǎng)的原因是，它們有能力做模式識(shí)別，讓自己有能力跟上世界的變化。

因此，僅僅跟隨潮流是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們必須改變應(yīng)對(duì)世界變化的方式，必須能夠識(shí)別現(xiàn)有模式何時(shí)會(huì)失效和進(jìn)化。

那么，對(duì)于商業(yè)領(lǐng)域而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就是“繁榮或消亡”的模式。組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)發(fā)展的必由之路。

在觀察企業(yè)實(shí)踐的過程中，我們了解到，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有三個(gè)層面：技術(shù)層面、業(yè)務(wù)層面和組織層面。《組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》一書從組織層面出發(fā)，回答在被數(shù)字技術(shù)改造的世界里，管理者如何塑造組織？

二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型核心 ：重塑企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)

前幾天，有一個(gè)同學(xué)問我：“陳老師，我們?cè)谧鋈斯ぶ悄芙o員工賦能的時(shí)候，是基于職能、流程還是能力來做賦能？”

我告訴他說，既不是基于職能，也不是分工或者能力，而是基于價(jià)值活動(dòng)展開。

很多人談到數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，覺得很難受。轉(zhuǎn)也不行，不轉(zhuǎn)也不行，轉(zhuǎn)了可能把自己折騰死，不轉(zhuǎn)可能就消亡。

為什么企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型如此難？因?yàn)椋?strong>數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)做出革命性改變。也就是說，在自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，革自己的命。其根本原因是什么，就是：數(shù)字技術(shù)改變了顧客的價(jià)值觀念。

工業(yè)時(shí)代，顧客價(jià)值創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)之間存在三大障礙：第一，需求與生產(chǎn)之間的時(shí)間障礙。企業(yè)決定了在哪里生產(chǎn)，生產(chǎn)什么產(chǎn)品，而不是去滿足顧客的需求。第二，交易與物流之間的空間障礙。企業(yè)決定在哪里交易，用什么方式交易。第三，溝通與協(xié)調(diào)之間的互動(dòng)障礙。企業(yè)決定用什么廣告來展現(xiàn)產(chǎn)品，并告知消費(fèi)者。因此，企業(yè)主導(dǎo)了價(jià)值實(shí)現(xiàn)的所有活動(dòng)。

數(shù)字技術(shù)打破了這三個(gè)障礙，商業(yè)活動(dòng)的核心角色發(fā)生根本性的變化。

我們看下圖。圖中工業(yè)時(shí)代的價(jià)值活動(dòng)是邁克爾·波特的價(jià)值鏈分析模型，企業(yè)是商業(yè)活動(dòng)的主體。企業(yè)給顧客的價(jià)值活動(dòng)由企業(yè)的直接活動(dòng)決定，如進(jìn)料、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)。企業(yè)中一些不直接產(chǎn)生價(jià)值的活動(dòng)叫間接活動(dòng)，例如人力資源、財(cái)務(wù)、研發(fā)等，因此，工業(yè)時(shí)代的組織是分前后臺(tái)的，前臺(tái)直接生產(chǎn)價(jià)值，后臺(tái)不直接生產(chǎn)價(jià)值。

工業(yè)時(shí)代的基本管理模式是讓前臺(tái)更有競(jìng)爭(zhēng)力，后臺(tái)成本更低，效率更高，但始終很難解決前后臺(tái)一體化的問題，因?yàn)榇蠹铱偸瞧ü芍笓]腦袋。

來到數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)價(jià)值活動(dòng)不再是前后臺(tái)的二維關(guān)系，而是圍繞著顧客創(chuàng)造價(jià)值這一中心，企業(yè)連接了產(chǎn)業(yè)伙伴和業(yè)務(wù)伙伴，構(gòu)建出全價(jià)值鏈的三維空間，即顧客價(jià)值產(chǎn)生空間，顧客價(jià)值交付空間和顧客價(jià)值規(guī)劃空間。

因此，今天我們必須理解一件事，行業(yè)的邊界在被打破，所有的行業(yè)都在超越行業(yè)，數(shù)字技術(shù)構(gòu)建了場(chǎng)景互通性、數(shù)據(jù)貫通性、價(jià)值互動(dòng)性，形成了一系列聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，構(gòu)建了完全不同的價(jià)值活動(dòng)。場(chǎng)景互聯(lián)性，顧客主權(quán)，改變產(chǎn)業(yè)上下游，重構(gòu)產(chǎn)業(yè)本身的價(jià)值空間； 數(shù)據(jù)貫通性，顧客、產(chǎn)業(yè)伙伴、業(yè)務(wù)伙伴之間形成新的關(guān)系；價(jià)值互動(dòng)性，打造更低成本的價(jià)值體系，幫助顧客獲得更多的權(quán)益、更好的體驗(yàn)。

工業(yè)時(shí)代的三個(gè)障礙，需求與生產(chǎn)的障礙、交易與物流的障礙、溝通與協(xié)調(diào)的障礙也因此被調(diào)整。

• 組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其實(shí)是圍繞著顧客價(jià)值的三維空間展開。傳統(tǒng)的價(jià)值鏈分析法，公司產(chǎn)生價(jià)值活動(dòng)的空間只有業(yè)務(wù)活動(dòng)，但是加入數(shù)字技術(shù)后，有多了兩個(gè)價(jià)值空間，形成三個(gè)維度的價(jià)值空間：業(yè)務(wù)-客戶維度價(jià)值空間、運(yùn)營-組織維度價(jià)值空間和產(chǎn)業(yè)-伙伴維度價(jià)值空間。這也是為什么新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，相比傳統(tǒng)企業(yè)，會(huì)有倍數(shù)的增長(zhǎng)。因?yàn)榍罢弑群笳叨嗔藘蓚€(gè)價(jià)值空間。

這是工業(yè)時(shí)代與數(shù)字時(shí)代的商業(yè)活動(dòng)要素對(duì)比圖，從目的、角色、工具、對(duì)象、方式和范圍，都發(fā)生了根本性的變化。

這就是為什么我們會(huì)說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就是“繁榮或消亡“的模式。當(dāng)你的同行比你率先走到數(shù)字化的時(shí)候，你們之間的差距不僅僅是單維度的差距，而是跨業(yè)的差距。

張瑞敏認(rèn)為“產(chǎn)品將被場(chǎng)景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋”，海爾成為傳統(tǒng)制造企業(yè)快速邁向數(shù)字化的領(lǐng)先者。書中介紹了海爾的數(shù)字化轉(zhuǎn)型三維度模型。

智盛永道，一家渠道分銷商，通過組織學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)了自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型三維度模型，獲得了逆勢(shì)增長(zhǎng)。

企業(yè)微信，圍繞著為顧客增值支持和賦能傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

大童，作為一家保險(xiǎn)中介服務(wù)公司，能夠在市場(chǎng)、行業(yè)發(fā)展都處于壓力的條件下，圍繞著顧客的價(jià)值活動(dòng)展開數(shù)字化轉(zhuǎn)型，緊緊扣住為顧客創(chuàng)造價(jià)值的核心。

波司登，一家超過40年歷史的公司，能夠做到品牌煥新，穩(wěn)健增長(zhǎng)，是源于有兩項(xiàng)重要的保障能力——數(shù)字化能力和組織、機(jī)制與文化。

這些企業(yè)的實(shí)踐，以及我們的研究確認(rèn)，展開企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)數(shù)字技術(shù)并不是真正的挑戰(zhàn)，真正的挑戰(zhàn)是，數(shù)字技術(shù)能不能與顧客價(jià)值融合，與業(yè)務(wù)融合。

三、重塑人力資源 ：做好人與組織的價(jià)值經(jīng)營

講完了企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)是重塑，現(xiàn)在我們討論組織中人和組織的價(jià)值經(jīng)營。人力資源管理發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段：人事管理、人力資源管理、 戰(zhàn)略人力資源管理，這三個(gè)階段，大家已經(jīng)了解并熟悉。今天，在討論人與組織的價(jià)值經(jīng)營時(shí)，因?yàn)閿?shù)字技術(shù)的出現(xiàn)，人力資源管理面對(duì)的三大挑戰(zhàn)與三大變化。

三大挑戰(zhàn)是：（1）駕馭不確定性成為組織管理的核心之一。組織不再是以分工、職能、穩(wěn)定性為組織管理的核心，必須駕馭不確定性。（2）員工的職業(yè)發(fā)展成為一種個(gè)人責(zé)任。 我去企業(yè)調(diào)研，有人問我，“陳老師，我們?nèi)肆Y源怎么做員工的職業(yè)規(guī)劃？”我回答說，今天職業(yè)發(fā)展的責(zé)任恐怕是員工自己的責(zé)任，人力資源已經(jīng)沒有辦法按照傳統(tǒng)的邏輯做職業(yè)規(guī)劃。（3）人-機(jī)共生成為組織新形態(tài)。

組織中會(huì)有越來越多的機(jī)器人，人機(jī)共生成為組織的基本形態(tài)。 

三大變化是：（1）人才生態(tài)：新的工作主體，多元用工形式，人才集聚效應(yīng)。 （2）員工價(jià)值定位：組織對(duì)員工的期待，員工對(duì)組織的期待、員工對(duì)自我的期待。如，員工期待企業(yè)是一家偉大的公司。 （3）組織價(jià)值活動(dòng)：以顧客為中心 ，賦能員工、組織、生態(tài)伙伴。因?yàn)榻M織價(jià)值活動(dòng)的轉(zhuǎn)變，對(duì)人力資源的要求也變了。人力資源不僅要賦能內(nèi)部的員工，還要賦能生態(tài)伙伴。

現(xiàn)在，人力資源管理發(fā)展來到了第四個(gè)階段，即人與組織的價(jià)值運(yùn)營。我認(rèn)為包含五個(gè)方面的內(nèi)容：與戰(zhàn)略管理高度契合。戰(zhàn)略不再是資源模式，而是能力模型；組織運(yùn)營與業(yè)務(wù)伙伴。由專業(yè)職能型轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)伙伴型 ；多主體、多維度賦能。適合于不同主體工作的支撐系統(tǒng)（OKRE）；構(gòu)建價(jià)值共享機(jī)制。價(jià)值詮釋、價(jià)值識(shí)別、價(jià)值激勵(lì)、價(jià)值分配；人力資源管理自身的數(shù)字化能力建設(shè)。數(shù)字化HR業(yè)務(wù)場(chǎng)景與人才決策。

《組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》書中寫到首鋼的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首鋼數(shù)字化轉(zhuǎn)型核心三要素，業(yè)務(wù)、組織、技術(shù)，業(yè)務(wù)是載體、技術(shù)是驅(qū)動(dòng)、組織是保障。首鋼認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成敗，取決于組織和組織中的人，取決于組織結(jié)構(gòu)是否轉(zhuǎn)變、人的意識(shí)是否轉(zhuǎn)變、能力提升方法是否轉(zhuǎn)變。這恰恰是組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，人與組織的價(jià)值經(jīng)營。

四、實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 ：找到數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力框架

最后一個(gè)部分是數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力。在探討組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，我同樣試圖找到數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力的框架。其實(shí)，無論是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，還是其他的組織變革，都需要找到領(lǐng)導(dǎo)力的框架，所有的變革，必須是領(lǐng)導(dǎo)者自己先行，因?yàn)樽兏镉肋h(yuǎn)是一把手工程。所以數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須有數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力框架。

領(lǐng)導(dǎo)者之所以重要，是因?yàn)槌袚?dān)著三個(gè)重要職責(zé)：指引方向、鼓舞人心；決定組織的高效運(yùn)行；帶領(lǐng)組織擺脫危機(jī)、重振希望。

領(lǐng)導(dǎo)者無法被替代，因?yàn)檫@三個(gè)職能是其他管理者無法替代的。三年疫情，那些表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)都有另一個(gè)共性特征，即領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)了擺脫危機(jī)，重振希望，并找到解決方案的職責(zé)。因此，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力框架也是非常關(guān)鍵的部分。

經(jīng)典的領(lǐng)導(dǎo)力和數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力到底有什么區(qū)別？大家可以看下面這張圖。經(jīng)典的領(lǐng)導(dǎo)力仍然至關(guān)重要，但我們也必須構(gòu)建新的數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵。

構(gòu)建新的數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵，需要我們有一個(gè)思維進(jìn)化，從中國傳統(tǒng)文化的思維方式，轉(zhuǎn)向現(xiàn)代化進(jìn)程思維方式，再轉(zhuǎn)向數(shù)字化生存思維方式。這個(gè)過程很痛苦，但我們必須要這樣做。這三種思維方式的差異，大家都可以在書中看到。

因此，今天的領(lǐng)導(dǎo)者有全新的角色功能，即：布道者、設(shè)計(jì)者和伙伴。這三個(gè)新角色分別承擔(dān)不同的作用，布道者幫助實(shí)現(xiàn)“理念共識(shí)”，設(shè)計(jì)者讓企業(yè)產(chǎn)品和組織能夠有“意義呈現(xiàn)”，而伙伴打造則形成“信任共生”。

我們來看看東鵬特飲數(shù)字化轉(zhuǎn)型的案例，這家公司同樣實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)。他們自己總結(jié)數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得成功的原因，是因?yàn)楣疽话咽钟H自主導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的工作。在東鵬飲料數(shù)字化建設(shè)工作中，從2015年開始至今，公司董事長(zhǎng)從未缺席每個(gè)月一次的會(huì)議。各位領(lǐng)導(dǎo)人，可以問一問自己，你是否有這么長(zhǎng)的耐心和韌性去做數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

五、結(jié)束語：為自我發(fā)展擔(dān)負(fù)起責(zé)任

在被數(shù)字技術(shù)改變的新世界里，為自我發(fā)展擔(dān)負(fù)起責(zé)任并不是一件容易的事情。既是如此的苛刻，又是如此的令人興奮。苛刻的是，要邁向陌生的領(lǐng)域，興奮的是，新的機(jī)會(huì)就擺在面前。

而領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐和我們的研究發(fā)現(xiàn)，組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，可以讓我們有能力為自我發(fā)展擔(dān)負(fù)起責(zé)任。特別是經(jīng)歷了三年的疫情考驗(yàn)，這些數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)，的的確確獲得與同行不同的成長(zhǎng)價(jià)值，他們因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型，讓自己擁有了發(fā)展的新機(jī)遇。

最后，我想以什么是組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的定義來結(jié)束我的分享。組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是企業(yè)借助于數(shù)字技術(shù)賦能員工、客戶和伙伴，以幫助企業(yè)無限接近C端，為顧客創(chuàng)造全新體驗(yàn)和全新價(jià)值。這樣，組織就會(huì)因數(shù)字化轉(zhuǎn)型而邁向 “繁榮”。