陳春花/文

任何理念得以落實(shí)，核心關(guān)鍵都是領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者只有不斷審視自己的行動(dòng)和信仰，是不是真正服務(wù)于業(yè)務(wù)、顧客和員工，才能構(gòu)建一個(gè)上下同欲的團(tuán)隊(duì)，找到企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的出路。

因此，面對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者有六個(gè)根本性的工作需要完成。

行動(dòng)1：至關(guān)重要的能力——模式識(shí)別。

在管理學(xué)領(lǐng)域，模式識(shí)別是一項(xiàng)至關(guān)重要的能力，即從各種環(huán)境中，看透表象，發(fā)現(xiàn)內(nèi)在基本規(guī)律的能力。

為什么模式識(shí)別在今天顯得特別重要，并不是要不要跟上潮流的問題，而是我們需要審視企業(yè)的管理模式、組織模式、商業(yè)模式，與顧客和伙伴的合作模式，是失效的還是進(jìn)化的？

德魯克定義企業(yè)家，“企業(yè)家將變化視為正常的和健康的。通常，企業(yè)家并不引發(fā)變化。但他們總是積極尋求變化和回應(yīng)變化，將其視為機(jī)會(huì)并加以利用，這就是企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)的定義。”

因此，我把“模式識(shí)別”作為領(lǐng)導(dǎo)者的第一個(gè)行動(dòng)，我們必須擁有模式識(shí)別的能力，理解變化，并把變化轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)。

行動(dòng)2：根本性的工作——與顧客在一起。

對(duì)管理者和領(lǐng)導(dǎo)人而言，一個(gè)很明確的要求，就是達(dá)成組織的高效運(yùn)行并產(chǎn)生績(jī)效。也就是說，一旦成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，我們就要求完成組織的績(jī)效，不斷提高組織的運(yùn)行效率。組織的效率其實(shí)來源一組人即“顧客”。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的第二個(gè)根本性的工作就是與顧客在一起。

今天，顧客邏輯更可靠，一方面我們可以通過滿足顧客需求獲得增長(zhǎng)，另一方面我們可以通過探索和創(chuàng)新顧客需求獲得增長(zhǎng)。

工業(yè)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展源于兩個(gè)邏輯，一個(gè)是資源邏輯，比如財(cái)務(wù)資源、人力資源或者技術(shù)資源；一個(gè)是產(chǎn)業(yè)邏輯，比如大家更在意成本、規(guī)模、產(chǎn)能、質(zhì)量體系等等。

但是，今天不管是資金、技術(shù)還是人，都是流動(dòng)的。在產(chǎn)業(yè)的概念中，我們遇到的很大挑戰(zhàn)是數(shù)字技術(shù)之下，產(chǎn)業(yè)的邊界在被打破，產(chǎn)業(yè)的要素在重組，產(chǎn)業(yè)其實(shí)在被重新定義。如果資源在流動(dòng)，產(chǎn)業(yè)在被重新定義，還有什么邏輯是可靠的？那就是顧客邏輯。

所以，我們對(duì)于行業(yè)和資源的認(rèn)識(shí)，可能都變了，我們需要有能力和顧客在一起。

如果“顧客邏輯”更可靠，我們必須了解構(gòu)成顧客價(jià)值的空間變了，從一維變?yōu)槿S空間。也就是說，如果你真的理解顧客邏輯，就必須在傳統(tǒng)的空間之外，再構(gòu)建兩個(gè)空間。

業(yè)務(wù)—客戶維度價(jià)值空間。這是傳統(tǒng)的價(jià)值邏輯。

• 運(yùn)營(yíng)—組織維度價(jià)值空間。也就是說，我們整個(gè)組織系統(tǒng)，內(nèi)部所有的資源，能不能更好運(yùn)行起來，更好地觸達(dá)顧客，并讓顧客感知到。
• 產(chǎn)業(yè)—伙伴維度價(jià)值空間。我們?nèi)绾瓮ㄟ^跟產(chǎn)業(yè)伙伴的活動(dòng)，讓顧客更好感知價(jià)值。

如果我們用三個(gè)價(jià)值空間來理解顧客價(jià)值，我們的機(jī)會(huì)在變多，而不是變少。

大家對(duì)未來和未知有很多的迷茫，但我仍告訴大家不要焦慮，如果我們更快地找到另外兩個(gè)價(jià)值空間，增長(zhǎng)是一定可以實(shí)現(xiàn)的。

行動(dòng)3：基礎(chǔ)而持續(xù)的職責(zé)——激活組織。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，激活組織是一個(gè)基礎(chǔ)的工作，需要領(lǐng)導(dǎo)者一直去做，這些基礎(chǔ)而持續(xù)的工作最核心的部分，是讓整個(gè)組織被激活。

如何讓組織把握主動(dòng)性，需要組織成員具有創(chuàng)造性，組織成員的創(chuàng)造性，取決于組織的氛圍，也就是組織成員不斷被肯定，感覺充滿機(jī)會(huì)和可能性。我們把這個(gè)稱之為組織活力。組織活力是由管理者不斷推動(dòng)并去實(shí)施的。

形成組織活力，需要管理者做幾個(gè)動(dòng)作。授權(quán)各層員工，創(chuàng)建可見績(jī)效。我們往往比較關(guān)心高層的授權(quán)，但是如何讓整個(gè)組織是被激活的，各層級(jí)都要被授權(quán)。

在真正的管理實(shí)踐中，授權(quán)是非常困難的，有三方面的原因限制了我們做授權(quán)：

第一，如果企業(yè)不是信任、合作的文化，做不了授權(quán)。

第二，授權(quán)取決于整個(gè)組織是否建立了明確的責(zé)任體系。

第三，授權(quán)需要整個(gè)管理層和員工有能力去勝任。

換一個(gè)角度，這三點(diǎn)也是相輔相成的，我們先要有明確的授權(quán)，同時(shí)從管理者到組織體系共同去建設(shè)這三個(gè)方面。一旦我們有能力建立這三方面能力，企業(yè)就進(jìn)入了良性循環(huán)，整個(gè)組織被激活了。

在這個(gè)過程中，組織的管理模式也有了一個(gè)很重要的調(diào)整，就是成為“激活—賦能式”。我們?cè)诮M織管理模式當(dāng)中有三種模式：

第一種模式，“命令—控制式”。我并不是否定“命令—控制式”，如果我們的目標(biāo)很明確，整個(gè)行業(yè)和市場(chǎng)的環(huán)境也很穩(wěn)定，整個(gè)公司以品質(zhì)和效率作為基礎(chǔ)，“命令—控制式”是一個(gè)比較好的方式。

第二種模式，“服務(wù)—指導(dǎo)式”。隨著人的自我意識(shí)的提升，每個(gè)人都希望貢獻(xiàn)自己的價(jià)值，尤其是年輕人成為企業(yè)最主要的人群，不愿意被命令和管控，所以在管理模式上，就出現(xiàn)了“服務(wù)—指導(dǎo)式”。“服務(wù)—指導(dǎo)式”最大的好處是讓人更好發(fā)揮，并在幫助之下獲得成長(zhǎng)。這會(huì)讓年輕人比較快成長(zhǎng)起來。

第三種模式，“激活—賦能式”。為什么我們今天要討論“激活-賦能式”？因?yàn)椤懊睢刂剖健钡娜齻€(gè)條件變了。首先，我們沒有辦法明確界定目標(biāo)；第二，產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境一直在變動(dòng)；第三，我們不僅需要品質(zhì)和效率，還要有應(yīng)對(duì)外部變化的靈活性。也就是說，“命令—控制式”的基礎(chǔ)條件完全變了。這也是組織管理的模式要調(diào)整為“激活—賦能式”的原因。“激活—賦能式”并沒有想象中那么難，很多新興的企業(yè)成長(zhǎng)速度很快，很大程度上因?yàn)樗鼈兲峁┝撕芏鄼C(jī)會(huì)和角色，讓更多人發(fā)揮才能。“激活—賦能式”的管理模式，一個(gè)很重要的要求是開放靈活的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

組織結(jié)構(gòu)的開放靈活，事實(shí)上我們要解決三對(duì)矛盾：

第一，大規(guī)模與劃小單元。

第二，集中控制偏好與組織開放。

第三，組織復(fù)雜程度與員工成長(zhǎng)速度。

所以，我們需要思考，我們的組織如何平衡大規(guī)模發(fā)展和劃小單元矛盾，集中管理偏好和組織開放的矛盾，組織復(fù)雜性和員工成長(zhǎng)的三對(duì)矛盾。當(dāng)我們能回答這三個(gè)問題的時(shí)候，我們就激活了組織，因此，激活組織不是運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的價(jià)值，而是組織與運(yùn)營(yíng)人的價(jià)值。

行動(dòng)4：穩(wěn)定的核心選擇——戰(zhàn)略的長(zhǎng)期承諾。

企業(yè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)其實(shí)是戰(zhàn)略的長(zhǎng)期承諾，讓更多人共生，而不是在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)。這是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和共生戰(zhàn)略的差異。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略回答企業(yè)如何與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的問題，共生戰(zhàn)略回答企業(yè)如何在生態(tài)空間中生長(zhǎng)；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略看待需求端，從行業(yè)/市場(chǎng)的視角，共生戰(zhàn)略看待需求端，是客戶的視角；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在供應(yīng)端是優(yōu)勢(shì)的爭(zhēng)奪，共生戰(zhàn)略是價(jià)值增長(zhǎng)；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在戰(zhàn)略選擇差異化、總成本領(lǐng)先、集中；共生戰(zhàn)略是中樞戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略、客戶化戰(zhàn)略；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是取舍，共生戰(zhàn)略是兼得、促進(jìn)。

最近我常常被問：陳老師，目前的環(huán)境下，是要規(guī)模還是利潤(rùn)？

我的回答是：今天的經(jīng)理人要訓(xùn)練兼得，也就是既要規(guī)模也要利潤(rùn)。

過去，我們可能暫時(shí)放棄利潤(rùn)，以獲得更大的規(guī)模，拿到市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，但是今天不是這樣的邏輯，我們需要兼得利潤(rùn)和規(guī)模。因此，作為管理者要訓(xùn)練自己兼得的能力，這樣才能獲得共生的戰(zhàn)略邏輯，如果還停留在取舍，戰(zhàn)略的邏輯就不對(duì)。

在戰(zhàn)略當(dāng)中，大家還需要注意，商業(yè)之所以能持續(xù)，因?yàn)閼?zhàn)略解決了生活的問題，而不是商業(yè)讓戰(zhàn)略持續(xù)。只要是對(duì)生活本身的解決方案和承諾，企業(yè)就一定會(huì)獲得長(zhǎng)期的發(fā)展。

最后，戰(zhàn)略要致力于增長(zhǎng)而不是規(guī)模，只有不斷增長(zhǎng)，企業(yè)就可以一直發(fā)展。因此，大小并不是特別重要，重要的是，增長(zhǎng)的可能性。

行動(dòng)5：明確的價(jià)值判斷——利他向善。

今天，能夠超越市場(chǎng)的力量，其實(shí)是價(jià)值觀。我們看那些沒有受到市場(chǎng)困擾，沒有受到經(jīng)濟(jì)周期影響的企業(yè)，用什么超越市場(chǎng)，其實(shí)是價(jià)值觀帶來的超越的力量，而這種超越市場(chǎng)的力量也幫我們尋找到了自己的空間。

同時(shí)，今天我們要為組織注入意義。我們希望知道活著的意義是什么，而這個(gè)意義就可以幫助我們吸引更多的人，讓更多人愿意參與進(jìn)來。

之后就是明晰的社會(huì)責(zé)任與承諾。為什么今天這么多企業(yè)開始做ESG，因?yàn)槲覀兒芮宄髽I(yè)與環(huán)境、社會(huì)和人類未來之間的必然聯(lián)系。如果我們只考慮自己，社會(huì)環(huán)境越不會(huì)選擇你。因此，我們必須利他和向上，這個(gè)要求很清晰。

行動(dòng)6：領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束——進(jìn)化、擔(dān)當(dāng)與勇氣。

領(lǐng)導(dǎo)者最重要的自我約束是什么？我用了三個(gè)關(guān)鍵詞：進(jìn)化、擔(dān)當(dāng)和勇氣。

自我進(jìn)化，意味著今天要和昨天不同，這里面最重要的是思維方式和行動(dòng)方式。我們訓(xùn)練大家要兼得，而不是取舍。我們不要對(duì)過去耿耿于懷，而是要能力對(duì)當(dāng)下的價(jià)值做釋放，我們也不能只有想象，而是有能力轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，把未來和機(jī)會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。

擔(dān)當(dāng)是指為組織和個(gè)人找到目標(biāo)、指引和依靠。以前，我們討論組織就可以了，今天，我們要兼顧組織和個(gè)人。

勇氣意味著直面決策、認(rèn)清現(xiàn)實(shí)、許下承諾。也就是說，作為管理者，無論是否看清未來，是否擔(dān)心現(xiàn)實(shí)的情況，是覺得乏力還是堅(jiān)強(qiáng)，都要直面現(xiàn)實(shí)。

結(jié)束語(yǔ)

最后，我用蕭伯納的話做結(jié)尾：未來屬于不按照套路出牌的人，向前看而不是向后看的人，只對(duì)不確定性有把握的人，有能力和信心以完全不同的方式思考的人。

對(duì)照蕭伯納的話，我們可以看看自己是不是屬于能走向未來的人。如果你只對(duì)確定性有把握，習(xí)慣了用經(jīng)驗(yàn)面對(duì)未來，或者特別愿意回憶過去，不能放下過去的成功，也沒有機(jī)會(huì)。能不能不斷創(chuàng)新，導(dǎo)出新的可能性，才是關(guān)鍵。