陳春花/文

今天，我們聚焦當(dāng)下，有三個(gè)共識(shí)被大家所關(guān)注。

第一個(gè)共識(shí)：“卷”。

今天，幾乎每個(gè)行業(yè)的人，都在說(shuō)“太卷了”。

有一位我特別欽佩的企業(yè)家，過(guò)去把企業(yè)做到了行業(yè)龍頭。最近，他遇到了事業(yè)的至暗時(shí)刻。過(guò)去他覺(jué)得只要充滿信心，咬牙就可以從低谷爬起來(lái)，但是今天，他覺(jué)得非常困難，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)每個(gè)行業(yè)都沒(méi)什么機(jī)會(huì)，卷得很厲害。“卷”幾乎是今天的基本共識(shí)，無(wú)論是個(gè)人的角度、行業(yè)的角度還是社會(huì)的角度，都在卷。

第二個(gè)共識(shí)：轉(zhuǎn)型。

數(shù)字技術(shù)使得所有的行業(yè)、領(lǐng)域都必須轉(zhuǎn)型。事實(shí)上，即使是個(gè)人也要轉(zhuǎn)型，我們每個(gè)人的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)，都在被淘汰。因此，我們每個(gè)人都要討論，怎么做轉(zhuǎn)型會(huì)有機(jī)會(huì)。

第三個(gè)共識(shí)：創(chuàng)新。

“內(nèi)卷”的出路是創(chuàng)新。我們說(shuō)沒(méi)有退路就是勝利之路，關(guān)鍵在于怎么找到創(chuàng)新的解決方案。

這是我們需要面對(duì)的三個(gè)社會(huì)共識(shí)。我沒(méi)有從大家遇到的沖擊、挑戰(zhàn)或者經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的邏輯來(lái)講，而是我們從事經(jīng)營(yíng)和企業(yè)管理的人，都需要知道客觀現(xiàn)象背后，來(lái)理解規(guī)律到底是什么？

為什么會(huì)“內(nèi)卷”？

韋森認(rèn)為，在人類(lèi)社會(huì)制度的變遷中，大致有三種“路徑力量”在起作用：第一種是革命，是不連續(xù)的、劇烈的變革，一個(gè)社會(huì)轉(zhuǎn)向另外一個(gè)社會(huì)，通過(guò)革命的方式打碎重來(lái)；第二種是演進(jìn)（進(jìn)化）， 是連續(xù)的、緩慢的變遷，一點(diǎn)點(diǎn)迭代更新；第三種是內(nèi)卷，是同一個(gè)層面上的內(nèi)纏、自我維系和自我復(fù)制，即非常努力去做，但是沒(méi)有變化。

為什么內(nèi)卷成為一個(gè)社會(huì)共識(shí)，因?yàn)榇蠹覂?nèi)心有一個(gè)很大的恐慌，就是很努力，但是沒(méi)有增長(zhǎng)的可能性。為什么會(huì)這樣？從市場(chǎng)的邏輯看，這是一個(gè)供大于求的市場(chǎng)，因此，如果你還停留在滿足需求，運(yùn)用原來(lái)的知識(shí)和模式去做，無(wú)論怎么卷，其實(shí)都是沒(méi)有機(jī)會(huì)的。

如何理解轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新？

我們要討論的另一個(gè)重要概念，轉(zhuǎn)型到底是為了什么？請(qǐng)大家記住，轉(zhuǎn)型是為了讓我們看到增長(zhǎng)的可能性。因此，我們談轉(zhuǎn)型，并不是為了時(shí)髦，像其他公司一樣變成一家數(shù)字技術(shù)公司，我們談轉(zhuǎn)型，一定要回到新的可能性當(dāng)中。

那么，新的可能性為什么會(huì)出現(xiàn)？我們就來(lái)到了創(chuàng)新的概念。如何理解“創(chuàng)新”？我本人一直深受熊彼特的影響。

熊彼特認(rèn)為：所謂創(chuàng)新就是要“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”，即“生產(chǎn)要素的重新組合”，就是要把一種從來(lái)沒(méi)有的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”引進(jìn)生產(chǎn)體系中去，以實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)要素或生產(chǎn)條件的“新組合”。

為什么互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算來(lái)了之后，所有的行業(yè)重新做一遍，因?yàn)閿?shù)據(jù)和數(shù)字技術(shù)成為新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件，重新組合之后，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了新的創(chuàng)造。現(xiàn)在AI來(lái)了，我們又可以重新做一遍，因?yàn)樯a(chǎn)條件和生產(chǎn)要素又重組一遍。

按照這個(gè)邏輯，假設(shè)我們用這三個(gè)概念來(lái)理解今天的環(huán)境，我們就不能僅僅從滿足需求的視角來(lái)看，更應(yīng)該從創(chuàng)造需求的視角來(lái)看，不應(yīng)該只在我們所在的領(lǐng)域討論增長(zhǎng)的可能，必須打破原有的領(lǐng)域獲得新的可能，更重要的是不斷嘗試做新的組合，當(dāng)我們嘗試做新的組合時(shí)，機(jī)會(huì)非常大。

因此，在三個(gè)基本社會(huì)共識(shí)條件下，數(shù)字技術(shù)怎么影響組織和人的發(fā)展，以及如何感受這種變化帶來(lái)的可能性，這是人力資源需要特別關(guān)注的。

一、數(shù)智化的本質(zhì)及對(duì)組織與人的影響

1、技術(shù)延伸為生存環(huán)境

今天，為什么我們要關(guān)心技術(shù)環(huán)境，因?yàn)榧夹g(shù)是一個(gè)生存環(huán)境，這意味著我們新的可能性是因?yàn)榧夹g(shù)在延伸，所以我用三個(gè)角度來(lái)表達(dá)。

（1）人類(lèi)活動(dòng)，從有邊界的物理世界，延伸到無(wú)邊界的數(shù)字世界，甚至是虛擬世界。

未來(lái)，在云之上和云之下，會(huì)形成一個(gè)新的世界，這是人類(lèi)活動(dòng)的新場(chǎng)所，所有的活動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生價(jià)值。因此，我們會(huì)看到，增長(zhǎng)的可能性就會(huì)不斷被延伸。

（2）社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，從物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng)，疊加上人際交往活動(dòng)以及自我意識(shí)活動(dòng)。

從商業(yè)視角看，我們會(huì)關(guān)心經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，數(shù)字技術(shù)帶來(lái)一個(gè)好玩的變化，除了物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng)，另外兩個(gè)活動(dòng)——人際交往活動(dòng)和自我意識(shí)活動(dòng)也在產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值。如果我們仔細(xì)想一想，基于人際交往活動(dòng)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價(jià)值已經(jīng)超過(guò)了我們的想象。

直播是基于人際交往活動(dòng)的商業(yè)模式，數(shù)字技術(shù)為整個(gè)產(chǎn)業(yè)提供供給和幫助，產(chǎn)生了一個(gè)萬(wàn)億規(guī)模的市場(chǎng)。過(guò)去的零售市場(chǎng)沒(méi)有直播的商業(yè)模式，截止去年，直播的從業(yè)人員接近2000萬(wàn)，規(guī)模過(guò)萬(wàn)億。這就是人際交往活動(dòng)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

小紅書(shū)是基于自我意識(shí)活動(dòng)產(chǎn)生的商業(yè)模式。前幾天，我遇見(jiàn)一個(gè)做室內(nèi)裝飾設(shè)計(jì)的學(xué)生，他告訴我，房地產(chǎn)對(duì)企業(yè)的影響很大，一開(kāi)始他找不到出路，后來(lái)，他的兩個(gè)90后設(shè)計(jì)師出了一個(gè)方案，在小紅書(shū)上，專(zhuān)門(mén)展示寵物的室內(nèi)裝飾空間，沒(méi)想到這成為公司目前最好的一條產(chǎn)品線，公司也成功在小紅書(shū)上開(kāi)辟出一個(gè)新的產(chǎn)品賽道。

這兩個(gè)案例，我想告訴各位，今天的社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，變化非常大，從物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng)到人際交往活動(dòng)到自我意識(shí)活動(dòng)的變化，意味著我們對(duì)人的要求有很大的變化。

（3）時(shí)間不再是一維的，時(shí)間的內(nèi)涵則呈現(xiàn)為“意義”，即如何“定義和命名”。

過(guò)去，碎片化的時(shí)間不產(chǎn)生價(jià)值，通過(guò)數(shù)字技術(shù)，碎片化的時(shí)間開(kāi)始有價(jià)值。接下來(lái)，我們把線下時(shí)間和線上時(shí)間拉通了，又產(chǎn)生了更大的可能性，比如很多人說(shuō)的數(shù)字分身、人型機(jī)器人，虛擬空間。這一系列的動(dòng)作都是在做時(shí)間的價(jià)值拓展。為什么時(shí)間的價(jià)值會(huì)被不斷拓展，根本原因，時(shí)間實(shí)際上是一個(gè)不斷被下定義的過(guò)程。

最近，我常常引用克勞迪·朱爾斯的這段話：今天的挑戰(zhàn)不再是如何打造“移動(dòng)優(yōu)先”或“數(shù)字優(yōu)先”的組織。“AI優(yōu)先”是更好的選擇。之所以引用這段話，我想告訴各位，今天最大的挑戰(zhàn)是能不能跟上技術(shù)迭代的速度。

在移動(dòng)優(yōu)先的時(shí)代，微軟認(rèn)為自己落后了，于是微軟開(kāi)始奮起直追，打造“云”的概念，進(jìn)入數(shù)字優(yōu)先的系統(tǒng)。之后，微軟投資Open AI，這成就了微軟超過(guò)3萬(wàn)億美金的市值。如果用內(nèi)卷的方式去做，微軟不會(huì)有這么高的市值，也不會(huì)有這么大的想象空間。

這是人類(lèi)三種基本活動(dòng)的場(chǎng)景。對(duì)應(yīng)這三種基本活動(dòng)場(chǎng)景，如果企業(yè)僅僅對(duì)應(yīng)物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng)，會(huì)非常痛苦。但是如果企業(yè)有能力對(duì)應(yīng)到人際交往活動(dòng)、自我意識(shí)活動(dòng)，就可以離開(kāi)“內(nèi)卷”，創(chuàng)造完全新的可能性。

所以，我希望大家知道，并不是活動(dòng)的空間變少了，而是顧客價(jià)值的空間在變大。因此，今天，我想從人力資源的角度，而不是從戰(zhàn)略或者經(jīng)營(yíng)的視角，來(lái)討論如何脫離這樣的“內(nèi)卷”？企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)如何轉(zhuǎn)向人際交往活動(dòng)和自我意識(shí)活動(dòng)？

2、財(cái)富生產(chǎn)方式的變化

人力資源需要關(guān)注的另一個(gè)變化，是人變了。

人為什么要工作？這個(gè)問(wèn)題非常關(guān)鍵，也很復(fù)雜，如果人力資源想用一個(gè)制度、一個(gè)結(jié)構(gòu)、一個(gè)體系來(lái)滿足所有人，幾乎是不可能的。從內(nèi)部視角看，關(guān)于人為什么要工作，我們可以把原因歸5類(lèi)：第一，賺錢(qián)；第二，消耗能量；第三，人際交往；第四，成就；第五，社會(huì)地位。

以上是內(nèi)部視角，從外部視角看，是關(guān)于財(cái)富和自我實(shí)現(xiàn)的追求。而今天，年輕人關(guān)于財(cái)富尺度與自我實(shí)現(xiàn)的需求變了：第一，關(guān)注財(cái)富尺度與自由可支配的時(shí)間；第二，工作取向的改變；第三，社會(huì)價(jià)值回歸與精神價(jià)值回歸。

從2010年開(kāi)始關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)對(duì)組織的影響，到了2015—2016年前后，我特別強(qiáng)調(diào)“強(qiáng)個(gè)體”，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來(lái)了“強(qiáng)個(gè)體”的出現(xiàn)。但是，在今天，普遍都是“強(qiáng)個(gè)體”，并不是員工的能力有多強(qiáng)，而是自我意識(shí)非常強(qiáng)。因此，如何驅(qū)動(dòng)和激勵(lì)員工，對(duì)人力資源來(lái)說(shuō)，變得很困難。

同時(shí)，人力資源必須關(guān)注組織形式的改變，如果你還在延續(xù)過(guò)去的組織形式——雇傭關(guān)系，可能就無(wú)法解決今天的問(wèn)題。我們?cè)趺凑业浇M織不斷成長(zhǎng)的內(nèi)驅(qū)力量，這是人力資源需要回答的關(guān)鍵問(wèn)題。

從研究的角度看，組織在不斷拓展自己的邊界，這是弗雷德雷克·萊盧提出的組織演化過(guò)程：

“反應(yīng)—紅外范式“階段：自我意識(shí)還未形成，未有組織模式；

“魔幻—品紅范式”階段：人類(lèi)開(kāi)始有神靈與魔幻的意識(shí)，部落宗族，但組織尚未出現(xiàn)；

“沖動(dòng)—紅色范式”階段：自我意識(shí)完全出現(xiàn)，首次出現(xiàn)組織生活，開(kāi)始尋求秩序、穩(wěn)定性。（類(lèi)似于狼群）

“成就—橙色范式”階段，有效性取代道德成為決策的依據(jù)，追求更高產(chǎn)出。（如機(jī)器）

“多元—綠色范式”階段，開(kāi)始尋求公平、和諧、合作與共識(shí)。（如家庭）

“進(jìn)化—青色范式”階段，人類(lèi)開(kāi)始接受意識(shí)的進(jìn)化，人們開(kāi)始回問(wèn)自心，關(guān)注內(nèi)在正當(dāng)性，選擇更好的生活。（如生命體）

2024年，在我再版的《管理的常識(shí)》一書(shū)中，依然要討論公司是不是一個(gè)家的問(wèn)題，我們知道，公司不是一個(gè)家。但是隨著數(shù)字化的進(jìn)程，我們又不得不把公司變成家的樣子，因?yàn)閭€(gè)人的自我意識(shí)要求越來(lái)越高，人變得很脆弱和敏感，因此組織又像一個(gè)家。

最后，組織演化為一個(gè)生命體，新的“組織景觀”是共生存在。共生是源于數(shù)字技術(shù)，是需要我們拓展到兩個(gè)新的空間——人際交往活動(dòng)和自我意識(shí)活動(dòng)。人際交往和自我意識(shí)活動(dòng)產(chǎn)生的兩個(gè)新空間，都是以生命視角討論的，我們必須知道組織有沒(méi)有能力約束人的行為。

人類(lèi)學(xué)家瑪麗·道格拉斯認(rèn)為：共享觀念、共享思維存在于組織之中，并約束著我們的行為。在她看來(lái)有以下三個(gè)影響：第一，制度賦予人們“身份”（identity），塑造了人的思維習(xí)慣。比如社會(huì)分工中的各種角色被理解為理所當(dāng)然。第二，制度塑造了社會(huì)群體的記憶和遺忘功能。例如企業(yè)知識(shí)的移植以及規(guī)章制度的約定。第三，制度對(duì)事物加以分類(lèi)，將其放入不同的范疇。比如老員工和新生代員工的分類(lèi)。

如果共享觀念或共享思維存在于組織中以制度的方式約束組織行為，體現(xiàn)為社會(huì)價(jià)值觀與社會(huì)規(guī)范的“共生理念”，則是一個(gè)不斷被強(qiáng)化的規(guī)范性維度。我們認(rèn)為作為規(guī)范性維度“共生理念”，可以從四個(gè)方面進(jìn)行強(qiáng)化。（1）互為主體；（2）互作效用；（3）價(jià)值共創(chuàng)；（4）整體進(jìn)化。

二、人力資源管理面對(duì)的挑戰(zhàn)

今天領(lǐng)先的企業(yè)，都是數(shù)字化轉(zhuǎn)型比較成功的企業(yè)，這些企業(yè)的組織系統(tǒng)都是這四大特征。面對(duì)組織的變化，人力資源如何面對(duì)挑戰(zhàn)？

1、組織效能、組織發(fā)展和人的發(fā)展

從物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng)，人際交往活動(dòng)到自我意識(shí)活動(dòng)，對(duì)企業(yè)來(lái)講，整個(gè)活動(dòng)空間，也就是我們講的顧客價(jià)值的空間在變大。

企業(yè)物質(zhì)生產(chǎn)活動(dòng)，我們叫做數(shù)字化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，人際交往活動(dòng)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值的時(shí)候，企業(yè)有了數(shù)字組織結(jié)構(gòu)，有了自我意識(shí)活動(dòng)，企業(yè)有了數(shù)字化生態(tài)結(jié)構(gòu)。從業(yè)務(wù)空間，進(jìn)入運(yùn)營(yíng)空間，再到產(chǎn)業(yè)伙伴空間，空間拓展之后，組織發(fā)展和人的發(fā)展，我們會(huì)得到組織效率。

德魯克提出“效能”，這是他對(duì)企業(yè)的核心管理團(tuán)隊(duì)和管理者一個(gè)很重要的期待，他說(shuō)，“效能（Effectiveness）是知識(shí)工作者，包括管理者的一種特殊技術(shù)，他們只有對(duì)組織真正有所貢獻(xiàn)，才算是卓有成效。”

因此，在組織效能上，需要人力資源做好兩個(gè)發(fā)展——組織發(fā)展和人的發(fā)展。組織發(fā)展是解決組織和個(gè)人目標(biāo)融合的問(wèn)題。人的發(fā)展，是讓效率與價(jià)值來(lái)源于顧客價(jià)值空間。

2、人力資源支撐戰(zhàn)略的模式改變

因此，我們發(fā)現(xiàn)人力資源支撐戰(zhàn)略的模式變了，大家可以對(duì)照下，你處于哪個(gè)階段。

（1）事務(wù)型（1.0）：檔案管理、工資體系、實(shí)務(wù)管控；

（2）專(zhuān)業(yè)型（2.0）：六大模塊、科學(xué)分工、標(biāo)準(zhǔn)流程；

（3）業(yè)務(wù)型（3.0）：卓越中心、業(yè)務(wù)伙伴、共享服務(wù)；

（4）共生型（4.0）：人人平臺(tái)、多元契約、共創(chuàng)價(jià)值。

所以像滴滴、美團(tuán)這樣的企業(yè)，為什么能產(chǎn)生巨大的社會(huì)價(jià)值和服務(wù)價(jià)值，源于這些企業(yè)的多元契約關(guān)系。

我們需要討論，對(duì)于HR，你的優(yōu)先事項(xiàng)到底是什么？以下是一項(xiàng)研究得出的結(jié)論，HR領(lǐng)導(dǎo)者在未來(lái)一年最為關(guān)注的5個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)分別為：（1）構(gòu)建關(guān)鍵技能和能力；（2）組織設(shè)計(jì)和變革管理；（3）未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)桿；（4）未來(lái)工作設(shè)計(jì)；（5）工作場(chǎng)所包容性。

因此，我想問(wèn)大家，作為人力資源，你與這5個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)的關(guān)系怎么樣？你是怎么考慮的？

3、從專(zhuān)業(yè)人力支持進(jìn)化至共創(chuàng)顧客價(jià)值

這是我們和金蝶的合作課題項(xiàng)目，整個(gè)報(bào)告預(yù)計(jì)在年底完成。在研究中，我們發(fā)現(xiàn)人力資源必須從專(zhuān)業(yè)人力支持進(jìn)化到共創(chuàng)顧客價(jià)值，也就是說(shuō)，人力資源要有能力拓展整個(gè)企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)，這種拓展的能力其實(shí)在幫助企業(yè)離開(kāi)今天非常卷的，不確定的市場(chǎng)環(huán)境，找到企業(yè)的確定性。

組織真正的確定性，是由什么構(gòu)成的？答案是戰(zhàn)略的確定性，加上組織的支撐能力。

2023年12月，我在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了《四種力量下的三種增長(zhǎng)戰(zhàn)略》的文章，專(zhuān)門(mén)討論增長(zhǎng)戰(zhàn)略，因?yàn)槲覂?nèi)心有一個(gè)很明確的概念，當(dāng)戰(zhàn)略和組織融為一體的時(shí)候，企業(yè)會(huì)獲得增長(zhǎng)，這種增長(zhǎng)的力量來(lái)源于組織本身的創(chuàng)造力。

因此，人力資源會(huì)由人力場(chǎng)景轉(zhuǎn)向價(jià)值場(chǎng)景，由數(shù)字技術(shù)做支撐，從工具化、信息化、智能化，再到支持價(jià)值場(chǎng)景再造。人力資源如何進(jìn)化到這個(gè)部分，這是一些核心觀點(diǎn)：1.組織的可持續(xù)發(fā)展，必須迎難而上；2.面對(duì)困難，提升人力資源體系的有效性；3.重塑人力資源體系的目標(biāo)與路徑。

怎么解決組織的有效性，我們還需要面對(duì)組織有效性的四大障礙。

1）創(chuàng)造顧客價(jià)值的障礙

創(chuàng)造顧客價(jià)值必須是一個(gè)外部視角，但是很多人力資源太過(guò)專(zhuān)業(yè)視角，把自己的專(zhuān)業(yè)能力看得很重。

比如數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程中，有三組人轉(zhuǎn)型很快，分別是顧客、業(yè)務(wù)人員、老板，但是人力資源的轉(zhuǎn)型很慢，因?yàn)槿肆Y源不觸達(dá)顧客，因此人力資源必須解決創(chuàng)造顧客價(jià)值的障礙。

2）保持組織優(yōu)勢(shì)的障礙

一個(gè)企業(yè)與另一個(gè)企業(yè)的本質(zhì)差距，不是技術(shù)、產(chǎn)品和規(guī)模，也不是市場(chǎng)份額，而是人力資源。有時(shí)候我們很羨慕別的企業(yè)人才層出不窮，這就是組織優(yōu)勢(shì)的設(shè)計(jì)，因此，人力資源必須把人才儲(chǔ)備與能力不足，體系固化、數(shù)字化程度低的障礙打掉。

3）構(gòu)建組織能力的障礙

我們說(shuō)沒(méi)有退路就是勝利之路，依靠的是組織能力，只有組織能力才能應(yīng)對(duì)所有的不確定性。適應(yīng)環(huán)境、關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略、應(yīng)用技術(shù)不足是構(gòu)建能力的障礙。

4）挖掘人員潛力的障礙

人力資源特別重要的工作是釋放所有人的潛能，無(wú)法明確與衡量人員價(jià)值，激活與使能人員不足是挖掘潛力的障礙。

三、HR數(shù)智化轉(zhuǎn)型的五個(gè)行動(dòng)

前面我們提到，有三組人在組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中行動(dòng)的速度非常快，這其實(shí)給了人力資源一個(gè)機(jī)會(huì)，我們可以說(shuō)，人力資源正處在加速進(jìn)化的臨界點(diǎn)，數(shù)智化就是推進(jìn)器。

這是我與金蝶在過(guò)去六年、兩期的研究項(xiàng)目。第一期講數(shù)字化加速度下的工作方式、人力資源、財(cái)務(wù)的管理創(chuàng)新；第二期項(xiàng)目講人力資源怎么加速轉(zhuǎn)型，我們會(huì)在年底發(fā)布總報(bào)告，下面是我們的基本結(jié)論。

我們研究發(fā)現(xiàn)，數(shù)智技術(shù)對(duì)人力資源管理產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，需要加速HR數(shù)智化轉(zhuǎn)型預(yù)期將在五個(gè)方面采取行動(dòng)。

第一，高效契合企業(yè)戰(zhàn)略

為什么人力資源一定要高效契合企業(yè)的戰(zhàn)略，因?yàn)槠髽I(yè)越來(lái)越多面臨著來(lái)自行業(yè)外部的挑戰(zhàn)。大家都在說(shuō)，在不確定當(dāng)中尋找確定性。

確定性來(lái)源于兩個(gè)方面，第一，所有的確定性來(lái)源于顧客價(jià)值，如果企業(yè)能夠圍繞顧客創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)，確定性就會(huì)很明確。第二，確定性來(lái)源于你有沒(méi)有能力組建更大的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)或者伙伴關(guān)系。一個(gè)企業(yè)是很脆弱的，當(dāng)你能形成合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，就可以應(yīng)對(duì)不確定性。

因此，在寫(xiě)《四種力量下的三種增長(zhǎng)戰(zhàn)略》這篇文章時(shí)談到，今天的戰(zhàn)略不再是資源模型，而是能力模型。如果戰(zhàn)略是能力模型，對(duì)人力資源就有一個(gè)很重要的訓(xùn)練，就是人力資源能不能把公司的戰(zhàn)略用能力解碼。

第二，主動(dòng)協(xié)同業(yè)務(wù)運(yùn)行

人力資源要成為業(yè)務(wù)伙伴。為什么人力資源要快速做數(shù)字化轉(zhuǎn)型？因?yàn)楝F(xiàn)在的業(yè)務(wù)都在重新定義，重新定義意味著端到端的價(jià)值重構(gòu)，因此，企業(yè)要有能力讓人做價(jià)值活動(dòng)。

前面我們提到組織效能來(lái)源于人的發(fā)展和組織的發(fā)展，人力資源成為業(yè)務(wù)伙伴，來(lái)協(xié)同業(yè)務(wù)運(yùn)行，至少要做四件事情：（1）職能伙伴轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)伙伴；（2）提升組織效率的解決方案；（3）更直接的績(jī)效衡量；（4）承接客戶需求

第三，深度個(gè)性化員工體驗(yàn)

人力資源的4.0階段是人人平臺(tái)，企業(yè)越來(lái)越多面臨來(lái)自個(gè)體價(jià)值崛起的挑戰(zhàn)，人力資源要做好深度個(gè)性化員工體驗(yàn)，就需要討論：（1）重新構(gòu)想員工體驗(yàn)；（2）多元契約鏈接；（3）更便捷自主工作；（4）更透明、更信任；（5）心靈呵護(hù)。

第四，將知識(shí)與能力視為核心資產(chǎn)

過(guò)去，企業(yè)的核心資產(chǎn)可能是其他，今天企業(yè)的核心資產(chǎn)是知識(shí)和能力。有一個(gè)企業(yè)家說(shuō)，未來(lái)的企業(yè)分為兩種，一種是生產(chǎn)智能的企業(yè)，一種是智能生產(chǎn)的企業(yè)。什么是生產(chǎn)智能？就是這個(gè)企業(yè)能否擁有行業(yè)的知識(shí)圖譜，當(dāng)企業(yè)擁有整個(gè)行業(yè)的知識(shí)圖譜，就可以驅(qū)動(dòng)行業(yè)的智能化過(guò)程。因此，作為人力資源，我們要思考，你有沒(méi)有能力幫助企業(yè)建立知識(shí)資產(chǎn)？

第五，打造人力資源數(shù)智技術(shù)架構(gòu)

人力資源的4.0階段實(shí)際上是價(jià)值場(chǎng)景化的階段，人力資源要解決下面幾個(gè)難題：（1）整個(gè)公司的數(shù)智化場(chǎng)景的問(wèn)題；（2）數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的人才決策；（3）HR隊(duì)伍的數(shù)字化能力；（4）人-機(jī)共生系統(tǒng)。

我一直堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)，數(shù)字技術(shù)本質(zhì)上是重塑人力資源的價(jià)值，而不是替代人。今天很多企業(yè)做數(shù)字技術(shù)是為了把人淘汰，其實(shí)數(shù)字化不是取代人或者異化人，只是對(duì)人的要求變了，把機(jī)器更擅長(zhǎng)的事情交給機(jī)器，機(jī)器做不了的事情交給人來(lái)做。

很認(rèn)同曾經(jīng)看到過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)：我們不擔(dān)心機(jī)器會(huì)像人一樣思考,擔(dān)心的是人會(huì)像機(jī)器一樣思考。回顧四次工業(yè)革命，每一次工業(yè)革命，都在拓展人類(lèi)的空間，第一次工業(yè)革命，人類(lèi)掌握了機(jī)械的力量；第二次工業(yè)革命，人類(lèi)掌握了電力的力量；第三次工業(yè)革命，人類(lèi)掌握了信息的力量；第四次工業(yè)革命，人類(lèi)掌握了思維的力量。這是關(guān)注未來(lái)社會(huì)領(lǐng)域研究的學(xué)者西貝爾的觀點(diǎn)。

人的思維和人類(lèi)掌握的思維力量，是兩種完全不同的力量。換一個(gè)角度看，人類(lèi)擁有不斷創(chuàng)造的能力，就不用擔(dān)心機(jī)器取代人。

四、 數(shù)智化的本質(zhì)——協(xié)同、適應(yīng)、精準(zhǔn)

1. 協(xié)同：人機(jī)共生——降本增效

數(shù)智化的本質(zhì)之一是協(xié)同，通過(guò)人與機(jī)器之間的協(xié)同，達(dá)到降本增效的目標(biāo)。因此，如果企業(yè)的數(shù)智化還停留在降本階段，并沒(méi)有完成，數(shù)智化還需要完成增效，也就是我們所說(shuō)的新的價(jià)值空間。因此，很多企業(yè)用機(jī)器淘汰人，來(lái)降低成本，這些并沒(méi)有完成數(shù)智化，我們還要考慮如何增效。

2.適應(yīng)：自學(xué)習(xí)，自適應(yīng)——?jiǎng)討B(tài)進(jìn)化

我們要有能力不斷適應(yīng)外部的變化，與不確定性很好地共處，在這種共處和適應(yīng)的過(guò)程中，你會(huì)得到動(dòng)態(tài)適應(yīng)的能力。

3.精準(zhǔn)：數(shù)據(jù)決策——高效回應(yīng)顧客

什么是數(shù)智化轉(zhuǎn)型，是企業(yè)利用數(shù)字技術(shù)，面向顧客提供全生命周期的解決方案，這是企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的真正目的。

回到人力資源的本質(zhì)，就是人與組織的價(jià)值經(jīng)營(yíng)。過(guò)去，人力資源對(duì)人的價(jià)值運(yùn)營(yíng)花比較多的時(shí)間，今天，我希望人力資源也能把組織的價(jià)值釋放出來(lái)。只有這樣，企業(yè)在面對(duì)不確定的時(shí)代，就把握了確定性。

我也很期待人力資源能在數(shù)智化的轉(zhuǎn)型中，找到自己的不可替代的價(jià)值，當(dāng)戰(zhàn)略從資源模型轉(zhuǎn)向能力模型的時(shí)候，也是人力資源變得越來(lái)越重要的時(shí)候。