駱易/文  

“時(shí)薪30元的送貨機(jī)器”

每一天，中國有超過3.5億個(gè)包裹在送往全國各地的途中。中國快遞業(yè)的日均處理量已超過7億件，連續(xù)十年位居全球第一。在2024年的前兩個(gè)月，中國快遞業(yè)務(wù)量同比增長了約23.7%，業(yè)務(wù)收入同比增長了約13.5%。這些令人矚目的數(shù)據(jù)背后，是490萬快遞從業(yè)人員的辛勤工作。

胡安焉在北京擔(dān)任快遞員的時(shí)間從2018年4月一直持續(xù)到2019年11月。在那個(gè)時(shí)期，他可能從未想過自己會(huì)成為一名暢銷書作者，書名為《我在北京送快遞》。這份快遞員的工作，實(shí)際上是胡安的第18份職業(yè)。在此之前，他的工作經(jīng)歷豐富多彩，包括在物流公司揀貨、在酒店擔(dān)任服務(wù)生、在加油站工作、在快餐連鎖店和熟食店任職，甚至涉足漫畫界，做過漫畫社學(xué)徒和動(dòng)漫資訊雜志的美編。這些工作，有的只持續(xù)了幾個(gè)月，最長的一份工作長達(dá)兩年半。

在做過的這些工作中，他曾認(rèn)為揀貨員是最辛苦的。在物流公司夜間揀貨的那一年，他需要每天日夜顛倒上十二個(gè)小時(shí)夜班，整夜搬運(yùn)貨物，期間不能進(jìn)食。這種高強(qiáng)度的工作使他的情緒控制力明顯下降，反應(yīng)變得遲鈍，記憶力也有所衰退。然而，當(dāng)胡安轉(zhuǎn)行成為快遞員后，他發(fā)現(xiàn)自己在一年多的時(shí)間里竟然不再感到辛苦。他形容自己已經(jīng)完全適應(yīng)了這種高強(qiáng)度的工作節(jié)奏，徹底變成了“一個(gè)時(shí)薪30元的送貨機(jī)器”，達(dá)不到額定產(chǎn)出值就“惱羞成怒、氣急敗壞”。

武漢大學(xué)社會(huì)學(xué)系的張楊波教授曾經(jīng)深入1998年華中地區(qū)某城市的基層快遞站點(diǎn)進(jìn)行田野調(diào)查。他注意到，無論是物流管理科學(xué)中注重改進(jìn)物流網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的思路，還是經(jīng)濟(jì)學(xué)中致力于創(chuàng)新快遞配送模式的分析框架，抑或是社會(huì)學(xué)中對勞動(dòng)過程的深入理論探討，每種視角都有其獨(dú)到之處和局限性。這些視角均未能獨(dú)立提供一個(gè)全面的答案來解釋：在快遞服務(wù)的“最后一公里”，快遞員是如何執(zhí)行任務(wù)的？在收派快件的過程中，又隱藏著怎樣的運(yùn)作機(jī)制？更進(jìn)一步，面對正式制度的約束和不確定的風(fēng)險(xiǎn)，行動(dòng)者是如何有效地完成他們的任務(wù)的？

與胡安焉在同一地區(qū)工作和居住的快遞員和送餐員，如果工資不包含食宿，他們的平均月薪大約是7000元。如果收入低于這個(gè)水平，勞動(dòng)力可能會(huì)流向其他地區(qū)或轉(zhuǎn)向其他職業(yè)。實(shí)際上，北京的生活成本和工作強(qiáng)度決定了這一市場行情的形成。按照每月26個(gè)工作日來計(jì)算，快遞員的月薪7000元相當(dāng)于每天270元。在他們每天11小時(shí)的工作時(shí)間內(nèi)，1小時(shí)用于到達(dá)站點(diǎn)卸貨、分揀和裝車，另1小時(shí)用于前往各個(gè)小區(qū)的路上。除去這2小時(shí)的“固定成本”，在剩余用于派送的9小時(shí)內(nèi)，胡安焉計(jì)算出他每小時(shí)必須產(chǎn)生30元的收入，平均每分鐘0.5元——這就是他的時(shí)間成本。他每派送一個(gè)快件平均收入2元，換句話說，為了不虧損，他派送每個(gè)快件的時(shí)間不能超過4分鐘，否則他可能需要考慮換工作了。

胡安焉不得不從純粹的經(jīng)濟(jì)角度、用成本的眼光來看待時(shí)間。因?yàn)槊糠昼娭?.5元，所以哪怕公廁免費(fèi)，花費(fèi)兩分鐘小便的成本也得算作是1元；吃一頓午飯要花二十分鐘，換算為時(shí)間成本就是10元，一份蓋澆飯的價(jià)格是15元，加起來就是25元，“這對我來說太奢侈了！”。他作為快遞員的“理性”選擇，只能是經(jīng)常不吃午飯，也盡量少喝水以減少上廁所。

但這份工作還有更多他作為快遞員不能控制的情況，特別是“工作日的白天約有一半的住宅沒人”。快遞員即使只花一分鐘打個(gè)電話，支出了0.1元的話費(fèi)，卻付出了0.5元的時(shí)間成本；假如收件人要求把快件放去快遞柜，快遞員付出的時(shí)間成本更多，往快遞柜里放一個(gè)快件平均又要向快遞員收取0.4元，“這筆買賣我就虧本了”。如果收件人要求改天再送到家里，快遞員的虧損將會(huì)更多——額外的話費(fèi)成本、通話時(shí)間成本以及雙倍的勞動(dòng)時(shí)間。

更為不順利的情形是，假如電話沒人接聽，白白等待一分鐘，就相當(dāng)于浪費(fèi)了0.5元。有的電話打通后還很難掛掉，客戶百折不撓地提出各種難以滿足的要求，打完電話后花去的時(shí)間成本已經(jīng)超過了派件費(fèi)，但快件還根本沒派送出去。

胡安焉認(rèn)為，沒有人會(huì)發(fā)自內(nèi)心地喜歡送快遞。只有在發(fā)工資的時(shí)候，而不是在客戶露出感激的表情或口頭表達(dá)謝意的時(shí)候，“我才會(huì)感覺自己付出的勞動(dòng)值得”。以至于當(dāng)客戶批評抱怨“你這樣干活兒真不像話，顧客就是上帝，難道你不懂嗎？”胡安焉會(huì)本能地為自己辯解：“可是上帝應(yīng)該只有一個(gè)，我每天卻要伺候很多個(gè)啊。”

“深海里的魚都是瞎子，

沙漠里的動(dòng)物都很耐渴”

張楊波在《熟悉的陌生人》一書里采用了隱沒關(guān)系的寫作方法，一個(gè)個(gè)“面部模糊的快遞員”被呈現(xiàn)出來。他梳理出了快遞員的各種理想型特征，比如“理性但又不失溫情，講原則但又不失靈活，會(huì)合理規(guī)劃路線，會(huì)根據(jù)與客戶的熟悉程度來適當(dāng)軟化服務(wù)合同，在快件破損、快件派送延遲或快件丟失的情況下與客戶盡快協(xié)商和解等”。

快遞員的現(xiàn)實(shí)生活與他們的理想之間存在一定的差距。在實(shí)際操作中，與客戶的協(xié)商往往充滿挑戰(zhàn)，而賠償問題對快遞員來說幾乎成了常態(tài)。例如，有一位快遞小哥在小區(qū)內(nèi)駕駛?cè)嗆囘^快，為了避讓一位孕婦而導(dǎo)致車輛側(cè)翻，雖然孕婦沒有受傷，但受到了不小的驚嚇。為了修理損壞的前擋風(fēng)罩并進(jìn)行賠償，這位快遞小哥不得不支付了近2000元的費(fèi)用，這件事也讓他立刻決定辭職，“所受的驚嚇可能并不比那位孕婦小”。

胡安焉還聽說過一個(gè)金額巨大且頗為離奇的賠償案例：一名快遞員在將快件塞入消防栓時(shí)不慎損壞了水管接頭，導(dǎo)致水噴涌而出，灌入了電梯井內(nèi)，造成了電機(jī)損壞，最終不得不賠償了三萬元。因此，快遞員們在私下里常常自嘲：“多干多賠，少干少賠，不干不賠”。

還有一位快遞員，有天在路上被后面一輛奧迪轎車的司機(jī)拼命摁喇叭給惹毛了，于是摸出一根鐵棍，把奧迪車前蓋和擋風(fēng)玻璃完全砸爛，“據(jù)說后來蹲牢房去了，因?yàn)樗r不起，可能也不想賠”。胡安焉回想起來，自己也曾不止一次有過近似的沖動(dòng)，“就像一根鋼纜繃斷后瘋狂地反彈，不顧一切地反噬身后的壓力，發(fā)泄對世界的不滿”。

快遞員和同事之間也存在著零和博弈——“要么你好，要么我好，不可能大家都好”。每件快件的配送費(fèi)是劃一的，但有的小區(qū)好送，有的小區(qū)不好送。組里的新人都從最難送的小區(qū)送起，剛來的時(shí)候不大計(jì)較，但會(huì)逐漸察覺到其中的不公。所有人只能排隊(duì)，大家都在熬。假如遲遲沒有改善，有人就會(huì)離開。最后得到好送小區(qū)的人會(huì)一直留下來，不好送的小區(qū)就讓新人去送，“于是小組里總有一半的人雷打不動(dòng)，另一半的人卻換個(gè)不停”。

而快遞員與網(wǎng)店、與公司之間，也存在著利益的不一致甚至沖突。胡安焉在北京加入的第一家快遞公司，在外人眼中口碑很好，堪稱“快遞界的海底撈”。不過，這種優(yōu)質(zhì)服務(wù)建立在高成本、高收費(fèi)的基礎(chǔ)上。主管經(jīng)常要求員工在派件時(shí)主動(dòng)提出幫客戶把垃圾帶走，還要請客戶打五星好評，再在網(wǎng)店里按照好評數(shù)排名進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

除了早會(huì)，快遞員每周還要強(qiáng)制參加兩三次長達(dá)一兩個(gè)小時(shí)的晚會(huì)，“沒有補(bǔ)貼、福利，只是挨訓(xùn)”，結(jié)束通常要到晚上十一二點(diǎn)。客服在客戶申訴時(shí)多數(shù)會(huì)處罰快遞員。這種種超綱的嚴(yán)格要求和“我不認(rèn)同但不得不接受的不公平、不友好、非人性的規(guī)則和條件”，都讓性格內(nèi)向的胡安焉感到難以適應(yīng)。

胡安焉發(fā)現(xiàn)，成為一個(gè)怎樣的人，很大程度上是由人所處的環(huán)境，而不是由所謂人的本性決定的，“就像深海里的魚都是瞎子、沙漠里的動(dòng)物都很耐渴一樣”。他在北京加入的第二家快遞公司在2019年底結(jié)束業(yè)務(wù)，全國四萬多名快遞員全部被遣散。在最后那段日子，因?yàn)閬碜怨ぷ鞯膲毫θ肯А⒏苫顣r(shí)也不再心急火燎，胡安焉開始用一種不帶目的性的全新角度去看待這份工作。“事實(shí)證明，只要我不在乎自己的工作效率，也就是說不計(jì)較付出回報(bào)比的話，那么幾乎所有客戶都很好相處，都懂得對我綻放真心的笑容”。相對應(yīng)地，胡安焉也發(fā)現(xiàn)自己的大多數(shù)感受都變得更加積極、正面、美好，自己也變得更溫和、更平實(shí)、更有耐心。這或許說明當(dāng)被迫工作時(shí)，“我很容易煩躁、怨恨、滿腹牢騷，而且總是不公正地把我每天伺候的客戶看得比真實(shí)的他們更自私自利、蠻不講理和貪得無厭”。

當(dāng)胡安焉發(fā)了一條僅客戶可見的微信朋友圈道別時(shí)，很多顧客留言稱贊他的服務(wù)態(tài)度、感謝他此前的付出。其中一位顧客說：“你是我見過的快遞員里最認(rèn)真負(fù)責(zé)的。”于是，他想可以用一句并沒有夸大其詞的話來總結(jié)這段在北京送快遞的經(jīng)歷：我曾經(jīng)做得比一些客戶見過的所有快遞員都好。

“最后一公里”

“沒有什么好送不好送的區(qū)域，只要客戶接電話都好送”“快遞員最害怕的就是客戶不接電話，沒接電話，我是走不敢走，但又不能死等”“派送快件盡量不走回頭路，你不要?jiǎng)傋唛_又有人來寄”“剛才做這個(gè)快件就20分鐘，你說怎么高興得起來？”……張楊波在田野調(diào)查中收集到的這些快遞員的反饋，與胡安焉所講述的個(gè)體經(jīng)驗(yàn)與個(gè)人感受，并無二致。

與快遞業(yè)內(nèi)部競爭異常激烈、一線快遞員每天收派快件負(fù)荷重、快遞公司制定的文明分揀制度往往流于形式等三大難題相比，跑好快遞的“最后一公里”，其實(shí)這才是目前對各快遞公司來說最為緊迫的任務(wù)——由于客戶位置的不確定和派送路況的復(fù)雜多變，“最后一公里”成為快件收派最難的一段。

目前，快遞公司借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，已經(jīng)在大中城市居民聚居區(qū)大面積推廣智能快遞柜自提模式，以有效避免快遞員和客戶交接快遞的時(shí)間差。但從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，智能快遞柜自提的落地，需要充分考慮當(dāng)?shù)乜蛻舻姆植紶顩r、集中度和該區(qū)域的快件業(yè)務(wù)量，并不能在任何地區(qū)都簡單復(fù)制推廣。另一方面，如果需要持續(xù)發(fā)展快遞服務(wù)末端創(chuàng)新配送模式，快遞柜運(yùn)營盈利模式必須從過去以快遞員收費(fèi)為主、廣告收入為輔，逐步轉(zhuǎn)向發(fā)展社區(qū)服務(wù)平臺(tái)和向上集成。此外，建立在快件交接電子化和全方位監(jiān)控基礎(chǔ)上的菜鳥驛站，已經(jīng)成為對接各個(gè)快遞公司快件派送“最后100米”的重要接口，實(shí)現(xiàn)了派送末梢聯(lián)結(jié)，也提供了另一種解決方案。

在張楊波看來，在科技之外，快遞員通過在所屬區(qū)域內(nèi)與客戶長期交往而產(chǎn)生的“熟人關(guān)系”，是破解“最后一公里”收派難題的關(guān)鍵詞。快遞員收派快件時(shí)，面臨著正式服務(wù)合同和現(xiàn)實(shí)條件的雙重約束。快遞員不得不發(fā)展出常規(guī)路徑、例外路徑和循環(huán)路徑三種模式以優(yōu)化路徑，并往往通過建立非正式關(guān)系、熟人關(guān)系等方式，對正式服務(wù)合同相關(guān)條款進(jìn)行適當(dāng)軟化，在正式收取環(huán)節(jié)將一部分快遞勞動(dòng)委托給客戶來完成，以實(shí)現(xiàn)隨機(jī)應(yīng)變、優(yōu)化流程、提升效率、降低成本、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。張楊波把快遞員的這種行為稱為“服務(wù)合同約束軟化”，也就是丙方（快遞員）在實(shí)際操作中改變了與甲方（快遞公司）的正式服務(wù)合同，和乙方（客戶）達(dá)成新的合約安排。

在理想的、條件完備的情形下，客戶相對集中且確定在場，但現(xiàn)實(shí)條件往往不完備——客戶相對分散且不確定在場。在條件完備的情形下，快遞員可以采取正式派送的形式（當(dāng)面交付快件并完成客戶面簽），這樣做既保證了派送時(shí)效，又控制了派送風(fēng)險(xiǎn)；在條件不完備的情形下，快遞員如果遵照合同規(guī)定就送不完快件，這促使他們發(fā)展出逆向派送（客戶到某個(gè)指定位置找快遞員取件）、虛化派送（客戶事后到自己指定的物業(yè)、門衛(wèi)等安全位置取件）、托管派送（快遞員通過向驛站、便利店等第三方直接讓利合作使其協(xié)助保管并/或派送快件）和代管派送（快遞員通過向第三方間接讓利使其幫忙送快件，第三方因?yàn)椴猾@得提成從而不承擔(dān)快件丟失的責(zé)任）。

后四種派送模式克服了客戶不在場的難題，而且快遞員和客戶間形成的熟人關(guān)系。可以在一定程度上有效化解快件派送延遲、快件破損或丟失等風(fēng)險(xiǎn)帶來的客戶投訴。與此類似，當(dāng)客戶不在場時(shí)，快遞員不得不發(fā)展出逆向收取、虛化收取、代管收取和托管收取等四種收取快件的模式。快遞員和客戶間的熟人關(guān)系，既可以通過與客戶達(dá)成默契來轉(zhuǎn)讓填單、打包、在線支付等一部分勞動(dòng)讓客戶完成，又可以在實(shí)名認(rèn)證和開箱查驗(yàn)時(shí)有效減少因溝通不暢可能帶來的客戶投訴。“熟人”這個(gè)關(guān)鍵詞幫助我們解答了更多的問題。例如，對于“為什么離職的快遞員大多為資歷淺的員工？”這個(gè)問題，胡安焉“要么你好，要么我好”的回答事實(shí)上源于零和博弈的演化均衡視角，而張楊波則給出了不一樣的答案：新手在入職幾個(gè)月以后，如果做不到“熟路”“熟人”“熟物”，就意味著他還沒有完全摸索到收派快件的竅門，尚未學(xué)會(huì)在客戶默許下適當(dāng)軟化服務(wù)合同，依然按照正式規(guī)定來收派快件，工作時(shí)間和工作強(qiáng)度無法隨著學(xué)習(xí)曲線而不斷降低，收入沒有起色，離職在所難免。

和時(shí)間賽跑的機(jī)器人

“快遞員對時(shí)間的敏感度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大部分客戶……1分鐘對快遞員來說可能就是5分鐘的感受。不少客戶在與快遞員打交道時(shí)會(huì)有一種這樣的體驗(yàn)：明明才是幾分鐘的事情，但是快遞員卻說等了很久。”張楊波在書中對快遞員們的時(shí)間概念的總結(jié)，和胡安焉的親身體驗(yàn)不謀而合。

在中國，以快遞員、外賣配送員、網(wǎng)約車司機(jī)等為主要群體的新就業(yè)形態(tài)勞動(dòng)者已達(dá)8400萬人，占職工總數(shù)近21%。新就業(yè)形態(tài)準(zhǔn)入門檻低、工作靈活性和自主性高，但根據(jù)交通運(yùn)輸部、國家郵政局等部門設(shè)立的“快遞員群體合法權(quán)益保障的相關(guān)制度機(jī)制基本健全”的主目標(biāo)，我們在利益分配、勞動(dòng)報(bào)酬、社會(huì)保險(xiǎn)、作業(yè)環(huán)境、企業(yè)主責(zé)、規(guī)范管理、網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、職業(yè)發(fā)展等方面還有不少工作與任務(wù)要完成。就像胡安焉所寫：“為了實(shí)現(xiàn)整體利益的增長，總有一些人要暫時(shí)放棄尊嚴(yán)和權(quán)利。”

根據(jù)國際勞工組織的數(shù)據(jù)，三十多年來全球經(jīng)濟(jì)新增就業(yè)的60%-75%來自不穩(wěn)定的、非正規(guī)的、脆弱的就業(yè)和零工經(jīng)濟(jì)。在未來十年，脆弱就業(yè)和零工經(jīng)濟(jì)群體預(yù)計(jì)還將以超過14%的年均增速不斷擴(kuò)大。當(dāng)勞動(dòng)占美國國民收入中的份額不斷降至大蕭條后最低水平（58%），沒有受過高等教育的勞動(dòng)者的工資水平也在持續(xù)下降，這意味著他們在技能范圍內(nèi)的工作選擇變得更少，不得不在低技能工作上惡性競爭。

如何在惡性競爭中爭分奪秒地?fù)寠Z時(shí)間？大企業(yè)通過技術(shù)和算法的種種規(guī)劃，讓這些勞動(dòng)者近乎成為機(jī)器系統(tǒng)的一部分。

以亞馬遜為例，這家電子商務(wù)巨頭目前已在全球倉庫和配送網(wǎng)絡(luò)中部署了超過75萬臺(tái)機(jī)器人，而且這個(gè)數(shù)目每天還會(huì)增加約一千臺(tái)。當(dāng)倉庫墻上寫著“努力工作、享受樂趣、創(chuàng)造歷史”的標(biāo)語時(shí)，亞馬遜工人的每一步移動(dòng)都會(huì)被傳感器追蹤，訂單路線會(huì)被算法系統(tǒng)重新規(guī)劃優(yōu)化。吊詭的是，科技創(chuàng)新依然不能讓亞馬遜擺脫靈活多變的人類勞動(dòng)力，“技術(shù)很重要，但不是萬能的，倉庫的體力活、重復(fù)性工作還是需要大批工人去完成”。而筋疲力盡的工人只能選擇在全年促銷高峰的“黑色星期五”，發(fā)起“我們不是機(jī)器人”的抗議活動(dòng)。

困在算法里的不只是亞馬遜的一線工人們，經(jīng)理們也處處受制約。根據(jù)彭博社的報(bào)道，亞馬遜倉庫管理人員有時(shí)只不過是“躲在電腦后面的一張臉”。俄勒岡倉庫的一位經(jīng)理抱怨自己幾乎沒有“休息”這個(gè)選項(xiàng)——在12小時(shí)的輪班后，他偶爾會(huì)在車?yán)锵却騻€(gè)盹，免得回家路上困得開不了車。

工作自主性指的是勞動(dòng)者有權(quán)控制自己的時(shí)間和活動(dòng)，包括誰來決定工作節(jié)奏、工作時(shí)間、工作場所以及誰對承擔(dān)的工作保持酌情決定權(quán)，但這有可能讓他們存在“自由的錯(cuò)覺”。在研究歐洲的外賣騎手時(shí)，萊斯特大學(xué)教授菲比·穆爾和艾塞克斯大學(xué)高級講師杰米·伍德科克發(fā)現(xiàn)，應(yīng)用程序通過管理訂單和預(yù)計(jì)配送時(shí)間，對勞動(dòng)過程實(shí)施精細(xì)化控制，并有意把騎手的酌情決定權(quán)降至最低，好讓騎手成為隨時(shí)能被替換的螺絲釘。有趣的是，同為靈活勞動(dòng)者，有的外賣騎手卻認(rèn)為自己“只是平臺(tái)追蹤的一個(gè)點(diǎn)”，而不是活生生的人，反倒很懷念早年在快遞服務(wù)業(yè)工作時(shí)的某種社交親密感：“在許多快遞公司的工作經(jīng)歷告訴我，人際關(guān)系極其重要。”

眼花繚亂的時(shí)代變遷、高歌猛進(jìn)的技術(shù)進(jìn)步、遍布社會(huì)生活各領(lǐng)域的競爭邏輯，放置在個(gè)體、群體和世代身上的壓力都是不均等、不平衡的。當(dāng)我們目睹快遞員與客戶周旋、與公司談判、與資本糾纏、與算法共存、與效率搏斗、與生活和解，卻有可能忘記了被系統(tǒng)傾軋的還有我們，忘記了工作只應(yīng)是生存的手段，而不該成為人生的目的：“所謂的自由，實(shí)際上在于你能意識(shí)到什么，而不在于你享有什么。”

駱易/文