經(jīng)濟觀察報 記者 葉心冉 不知是巧合還是有意，2020這個數(shù)字，于安踏而言，除了是其股票代碼，現(xiàn)在還增添了另一層意味。擁有超過1萬家門店的安踏決定今年從經(jīng)銷商手中將35%的門店收歸己有，未來這一數(shù)字仍會擴大，到2025年比例有望達到70%。

從輕到重，安踏再一次坐到了賭桌上。

邁出直營這一步

“走出這一步其實是蠻艱難的，但是我們覺得必須要走出這一步。未來比較好的分銷商我們會繼續(xù)保留，但是直營這條腿一定要邁出去。”在接受采訪時，安踏集團執(zhí)行董事、總裁鄭捷這樣說道。

作為中國最大的體育用品集團，市場習慣于將安踏的壯大歸結(jié)為三次“豪賭”的助推。第一次，2000年，在全國市場還排不上名號的安踏傾盡一年的利潤，簽下孔令輝做代言，并在央視體育頻道投放廣告；第二次，安踏以公司4-5年的利潤價格收購連年虧損的FILA；第三次，2019年3月，安踏聯(lián)合方源資本、AnameredInvestments及騰訊組成的投資者財團完成收購亞瑪芬體育公司，將其擁有的13個高端品牌和全球市場收歸囊中。

這一次，安踏一改堅持了20年之久的批發(fā)分銷模式，提出采用直面消費者（“DTC”，即DirecttoConsumer）的新業(yè)務模式。公告顯示，目前處在轉(zhuǎn)型實施的第一階段，安踏斥資總金額約20億元，收購11家經(jīng)銷商，涉及覆蓋南京、上海、武漢、西安及浙江等11個省市的3500家門店。上述地區(qū)的安踏品牌店，計劃約60%由安踏集團直營管理，40%由加盟商按照公司運營標準管理。

據(jù)悉，這20億資金中，80%-90%費用為產(chǎn)品銷售退回所致，這筆金額將由安踏內(nèi)部資源支付。該筆收購計劃預計需要6至9個月分批完成。

事實上，“DTC”并不等同于完全直營模式，根據(jù)安踏方面透露，未來將是“直營+電商+少量精選優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商”的模式。

在此之前，安踏主品牌業(yè)務在中國市場100%采用批發(fā)分銷模式，已超過20年，借助更懂區(qū)域市場的經(jīng)銷商之力，原本資本并不雄厚的安踏，品牌門店在全國范圍內(nèi)開花，構筑了自身強大的區(qū)域性網(wǎng)絡。2020年半年報數(shù)據(jù)顯示，安踏品牌門店已經(jīng)達到10197家。

收購經(jīng)銷商的消息發(fā)出以后，各路聲音傳來，其中不乏質(zhì)疑觀點。“收加盟商‘兵權’”、“卸磨殺驢”、“沒有永恒的朋友，只有永恒的利益”等等，頗有幾分同一戰(zhàn)壕里出來的兄弟卻慘被拋棄的質(zhì)疑。

本報記者將這些表述發(fā)予安踏方面，安踏并未回避這些問題。“我們在前期花了較長時間，與11家分銷商進行溝通。這些分銷商其實對公司的決定也是比較理解的。”安踏相關方面這樣回復。

安踏并不否認經(jīng)銷商們立下的汗馬功勞。鄭捷表示，在特定的歷史階段，經(jīng)銷商模式能夠幫助品牌快速覆蓋市場，安踏現(xiàn)今超過1萬家的門店離不開長期合作的經(jīng)銷商，但今天零售環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，最核心的變化在于線上線下業(yè)務的雙驅(qū)動。

O2O橫亙在直營與分銷之間

采訪中，鄭捷一直強調(diào)“貨通”一詞。安踏方面指出，直營模式的突出優(yōu)勢是“貨通”，既可以提升貨品的配送效率，又可以強化庫存管理的協(xié)同效應。

鄭捷表示，過去，品牌與經(jīng)銷商之間進行的是一錘子買賣，分銷模式下，安踏與經(jīng)銷商只是簡單的買賣關系，你把貨賣給他，他沒有辦法實時與公司整體一盤貨進行完整打通。但是如今要考慮如何讓消費者獲得更好的品牌體驗，對品牌保持忠誠度，需要品牌公司對線上線下的業(yè)務進行全面的整合性管理。

但是于安踏品牌而言，其門店100%掌握在分銷商手里，線上線下整合的難度加大。“我們跟分銷商之間是沒有辦法做O2O的，因為結(jié)算上會非常困難。”安踏方面回復稱。

事實上，仔細研究服裝產(chǎn)品分銷渠道的變革，也能發(fā)現(xiàn)，O2O橫亙在直營與分銷之間，分銷商尷尬，品牌亦尷尬。

傳統(tǒng)分銷模式下，經(jīng)銷商獨立運營門店，自負盈虧，每年定期參加訂貨會，采買服裝，交易完成后，收入進入品牌營收。

但是隨著在線零售的快速成長，渠道沖突使得線上線下的整合運作面臨困難。有調(diào)研指出，部分商家可能還會迫于渠道中關鍵零售商的壓力而放棄在線渠道，或直接放棄構建在線渠道的計劃。

事實上，觀察身邊消費行為，線上線下在購買決策中承擔的不同功能便能發(fā)現(xiàn)渠道沖突的影響。消費者可以在線下實體店中搜索信息，卻使用在線渠道以較低的價格進行實際購買。

業(yè)內(nèi)人士指出，O2O模式要求線上線下同款同價，要求訂單、會員等共享互融。但傳統(tǒng)服裝行業(yè)依舊使用的是直營+代理模式，想做到線上線下資源的整合非常困難。另外，在線下的渠道與線上的渠道平臺融合的過程中會牽涉到諸多方面的利益，包括線上代理商以及區(qū)域加盟商的利益，如果利益不能合理分配，將很大程度地阻礙渠道間的融合。

誠然，傳統(tǒng)品牌銷售渠道主要依靠線下分銷，而線上沖量對線下渠道有直接影響。在傳統(tǒng)商業(yè)模式中，線下渠道代理多、價格高、采用期貨制，使得產(chǎn)品研發(fā)周期長、供應鏈反應緩慢、產(chǎn)銷率不高。

傳統(tǒng)分銷模式對供應鏈的滯后反應，實際上，安踏早已注意到這方面的問題。

體育品牌多年來對銷售終端的鮮少關注，使得投入和產(chǎn)出之間斷層，2012年，一場近乎摧毀行業(yè)信心的庫存危機襲來。此時，安踏便思考依賴大批發(fā)模式的弊端。

2013年，安踏開始以“零售為導向”的轉(zhuǎn)型，將組織架構全面貼近消費者，重點提升終端店鋪和零售商的競爭力。具體而言，快速收集顧客的反饋意見，對終端店鋪進行改造，增加訂貨會，提供精準的訂貨指引，在經(jīng)銷門店安裝ERP系統(tǒng)監(jiān)控數(shù)據(jù)……

時間來到2020年，安踏將零售轉(zhuǎn)型這步踩得更深了。安踏方面指出，直營模式將形成消費者洞察、商品企劃運營及精準營銷的高效閉環(huán)，進一步提升運營管理效率。直營模式可以快速將品牌的零售運營標準部署到終端門店，通過數(shù)字化運營系統(tǒng)抓取大數(shù)據(jù)，優(yōu)化商品企劃、選品、配送過程中的智能決策，加快品牌營銷策略的落地速度。未來，集團目標會員數(shù)量將提升20%，會員貢獻率達到50%，O2O業(yè)務占比將提升至20%。

渠道扁平化

“這一步安踏走得是對的。”可持續(xù)時尚中國創(chuàng)始人，優(yōu)意國際CEO楊大筠在接受經(jīng)濟觀察報采訪時如是評論。楊大筠指出，直營可以更直接了解消費者需求，應對速度會更快；同時毛利率也更好，增厚利潤；另外，撇開中間層，讓產(chǎn)品到達消費者中間的距離越短，創(chuàng)造增長的機會更大。

但機會中也蘊含風險。紡織服裝品牌管理專家、上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄對經(jīng)濟觀察報指出，全面直營意味著做“重”，不僅包括品牌和產(chǎn)品的投入，還需要加大線上、線下門店的投入，意味著經(jīng)營風險大幅提高，直營門店帶來的租金、人工、經(jīng)營等各項成本大幅上漲，同時庫存風險顯著增加，在后疫情時代對于安踏而言挑戰(zhàn)不小。楊大筠亦指出，直營如果管理不善，可能會造成庫存的大量積壓，以及經(jīng)營成本的直線上升。這其中考驗產(chǎn)品管理能力、供應鏈管理能力、門店管理能力等多個維度。

但這一步，正如鄭捷所言，是安踏不得不邁出的一步。程偉雄指出，分銷有利于品牌渠道快速發(fā)展，但品牌力、產(chǎn)品力必須足夠強大。耐克和阿迪達斯便是通過這樣的步伐征戰(zhàn)全球化。但放置在國內(nèi)的運動品牌上，去中間化已經(jīng)到了不得不實施的步驟。

獨立服裝評論員馬崗曾指出，零售業(yè)渠道扁平化是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。楊大筠認為，國內(nèi)品牌的品牌價值和影響力相對較小，顧客的忠誠度不高，所以渠道扁平化、去中間層，從品牌擴大利潤的角度來說是必然的，這不是一個趨勢的問題，這是企業(yè)走到今天必須做出的選擇。

這一選擇放置到安踏身上，背后則是主品牌面臨的增長困境以及單聚焦、多品牌發(fā)展的規(guī)劃中，尋找下一個“FILA”帶來的壓力。

此前，安踏體育公布2020年中期業(yè)績。數(shù)據(jù)顯示，斐樂（FILA）營收首次超越安踏主品牌，營收達7.15億元，同比增長9.4%，安踏主品牌營收達6.78億元，同比下降10.7%，頹勢再現(xiàn)。楊大筠指出，安踏主品牌增幅下跌，未來可能還會持續(xù)，因此下一輪的關鍵看點在于安踏的其他品牌能不能踩中市場的節(jié)奏，找到下一個突破點。

程偉雄則強調(diào)，安踏兼并亞瑪芬以來，遇到疫情沖擊，全球化進程的經(jīng)營壓力倍增，下一步關鍵要看亞瑪芬的消化時間，消化時間過長極易拖累安踏公司。