陳白/文 9月1日，網(wǎng)易全體員工收到了一封意想不到的內(nèi)部郵件。信中不涉及人事升遷，不涉及公司戰(zhàn)略變化，也不涉及薪酬調(diào)整，只有一個(gè)訴求，給自己取個(gè)昵稱，且是趕緊去取，先提交先得。一時(shí)間，旺財(cái)、二狗、富貴成了員工的昵稱熱門選擇，這也使得網(wǎng)易從“豬場(chǎng)”、“網(wǎng)抑云音樂(lè)”等調(diào)侃之后再度登上八卦熱搜。

據(jù)說(shuō)，身為市值700億美元公司的創(chuàng)始人一把手，網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊很不喜歡員工叫他丁總，他曾吐槽到這是埋藏至深的老總文化，容易把網(wǎng)易叫成傳統(tǒng)企業(yè)。如今這種吐槽變成了管理層的實(shí)際行動(dòng)。

相比西方直接以名字相互稱呼的社會(huì)傳統(tǒng)，這在重視上下級(jí)關(guān)系的東方職場(chǎng)文化里，普遍是個(gè)難解的問(wèn)題。特別是對(duì)于當(dāng)下試圖在組織結(jié)構(gòu)上不斷扁平化的互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，互相稱呼什么絕不僅僅是口頭上的儀式感，更能被認(rèn)為是一家企業(yè)是不是夠時(shí)髦、夠開(kāi)放、夠扁平的象征。

網(wǎng)易的做法普遍被解讀為步其鄰居——同樣在杭州的阿里巴巴的后塵。眾所周知，阿里的一大企業(yè)文化特色就是互相之間都以花名來(lái)稱呼，比如馬云的“花名”是風(fēng)清揚(yáng)，張勇的花名是逍遙子等。不僅在花名上獨(dú)樹(shù)一幟，阿里巴巴近期還取消了內(nèi)部系統(tǒng)的“P”序列職級(jí)顯示，員工在郵件、釘釘、內(nèi)網(wǎng)等系統(tǒng)中已無(wú)法再看到彼此的具體職級(jí)，只能看到所屬集團(tuán)部門。

其實(shí)試圖在稱謂上“炸開(kāi)金字塔”的不止是以花名馳名的阿里和當(dāng)下被熱炒的網(wǎng)易，早在1999年，聯(lián)想就已經(jīng)在內(nèi)部發(fā)起過(guò)“無(wú)總稱謂”活動(dòng)。聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官楊元慶也要求聯(lián)想取消“總”的稱呼，用人名代稱，要求員工稱自己為“元慶”。

再比如騰訊馬化騰是為“Pony”，張小龍是為“Allen Zhang”，京東言必稱兄弟，百度互為同學(xué)等，加上現(xiàn)今的網(wǎng)易昵稱，幾乎主流的互聯(lián)網(wǎng)大廠都在稱呼體系上講究平等溝通，目的也很簡(jiǎn)單，就是規(guī)避一些可能會(huì)存在的“大公司病”。

所謂大公司病，是指企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，在企業(yè)管理機(jī)制和管理職能等方面滋生出阻滯企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的種種危機(jī)，使企業(yè)逐步走向倒退甚至衰敗。而官僚化、科層化、中層管理者眾多，導(dǎo)致決策者難以接觸到任正非所謂的“一線的炮火”，是導(dǎo)致大公司病的主要原因。

在職場(chǎng)稱謂上的平等化創(chuàng)新，是互聯(lián)網(wǎng)科技公司試圖與傳統(tǒng)企業(yè)劃清界限的一種方式。無(wú)論是阿里的花名，還是聯(lián)想和網(wǎng)易反對(duì)“總”的嘗試，其實(shí)更多展現(xiàn)的是企業(yè)組織形式的變遷。回顧當(dāng)下阿里、騰訊、京東等公司的組織變革，去科層制、平臺(tái)化管理、扁平化成為大趨勢(shì)，而無(wú)論是形式上更為平等的花名、昵稱還是取消職級(jí)的公開(kāi)，不過(guò)是在這一浪潮之下所激起的浪花。

對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，冀希望于去掉科層制的“階層感”來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的扁平化、提升員工溝通效率固然是積極嘗試，但是，需要看到的是，相比上下級(jí)之間如何稱謂的“面子”，真正改變科層制對(duì)企業(yè)開(kāi)放性的內(nèi)部傷害才是更為關(guān)鍵的“里子”。

當(dāng)中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們逐漸成為市值千億的“大廠”，擺在這些企業(yè)決策者面前的，其實(shí)與當(dāng)年擺在改造GE的約翰·韋爾奇面前的并無(wú)太多不同。如果說(shuō)美國(guó)的杜邦公司在20世紀(jì)初所進(jìn)行的資產(chǎn)重組、業(yè)務(wù)重構(gòu)和組織重構(gòu)，是早期重構(gòu)的經(jīng)典之作，那么，GE公司在管理上的全面變革，堪稱20世紀(jì)末期的經(jīng)典之作。他大刀闊斧地重構(gòu)組織、清除積弊、調(diào)整業(yè)務(wù)線、去除企業(yè)決策中的冗余環(huán)節(jié)，取得了巨大的成功。

如果從1997中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)元年算起，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)荏苒近30年。相比創(chuàng)業(yè)時(shí)的草莽熱血，而立之年的“大廠”領(lǐng)軍者們，當(dāng)下或許反而應(yīng)該像所有轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)一樣，思考如何優(yōu)化組織、探索更高效的企業(yè)管理之道。