諾亞財(cái)富聯(lián)合創(chuàng)始人、歌斐資產(chǎn)創(chuàng)始合伙人兼CEO殷哲

經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng) 記者 王涵 資管行業(yè)從草莽時(shí)代到蓬勃發(fā)展，大道至簡(jiǎn)十年中，歌斐立足資管界靠什么？

“成立至今十年間，歌斐主要做了三件事。”歌斐資產(chǎn)CEO殷哲說(shuō)，一是從私募股權(quán)單一資產(chǎn)類(lèi)別到多資產(chǎn)類(lèi)別；二是從中國(guó)內(nèi)地到中國(guó)香港，再到美國(guó)硅谷、紐約等地，構(gòu)建歌斐全球范圍的投資布局，既可以滿足客戶的全球配置需求，又可以學(xué)習(xí)海外成熟市場(chǎng)投資經(jīng)驗(yàn)，和中國(guó)投資市場(chǎng)相互借鑒；三是從FOF到MOM再到跟投直投，逐漸建立自己的直投能力，將母基金和直投工具相結(jié)合，構(gòu)建長(zhǎng)期穩(wěn)健低波動(dòng)的投資策略。

提及未來(lái)，“行業(yè)發(fā)展逐漸進(jìn)入深水區(qū)，好摘的果子都摘完，最后就是拼實(shí)力，拼專(zhuān)業(yè)投研和真正的運(yùn)營(yíng)、投后管理。”歌斐管理層認(rèn)為，歌斐現(xiàn)在300多人左右，也需要組織體系去保障。這是我們接下來(lái)需要完成的任務(wù)，未來(lái)十年，歌斐最重要的事還有加強(qiáng)投研能力的建設(shè)，這是能夠長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

論述歌斐衍生歷程，頗具時(shí)代色彩。歌斐資產(chǎn)取名靈感源自歌斐木（制造諾亞方舟的圣木），寓意“為投資人防范金融風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)保值增值的方舟圣木”。

2009年末，金融危機(jī)下，很多外資私人銀行的高凈值客戶紛紛尋求新的財(cái)富管理方，這為諾亞帶來(lái)一大波增長(zhǎng)，歌斐的成立也重新提上日程。

管理層將歌斐定位為母基金。因?yàn)橹坝兴侥脊蓹?quán)基金成功發(fā)行經(jīng)驗(yàn)，篩選邏輯逐漸成形，也覆蓋市場(chǎng)上一批私募股權(quán)基金，基于母基金的生態(tài)圈基礎(chǔ)已經(jīng)初步搭建。2010年，歌斐成立，定位為諾亞控股集團(tuán)旗下專(zhuān)業(yè)的資產(chǎn)管理平臺(tái)。

“放眼全球頭部金融機(jī)構(gòu)，基本上以做財(cái)富管理為始的，最終都拓展到資產(chǎn)管理領(lǐng)域。財(cái)富管理的核心是給客戶一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)健的資產(chǎn)配置解決方案，需要對(duì)投資產(chǎn)品有深度了解。”歌斐的誕生，在殷哲看來(lái)更多是順勢(shì)而為，“立足中國(guó)財(cái)富管理早期市場(chǎng)，從客戶端切入逐漸向上游走，是一個(gè)很順暢的方式。如果一直維持在客戶端，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不會(huì)明顯。”

迎著資管行業(yè)發(fā)展的大潮，歌斐在10年的發(fā)展中，歌斐形成以母基金為產(chǎn)品主線，業(yè)務(wù)范圍涵蓋私募股權(quán)投資、房地產(chǎn)基金投資、權(quán)益投資、固定收益投資、組合配置管理及家族辦公室等多元化領(lǐng)域的綜合性資產(chǎn)管理體系。其中，私募股權(quán)、地產(chǎn)、另類(lèi)信貸產(chǎn)品的累計(jì)發(fā)行量均超千億。截至2020年第二季度，歌斐資產(chǎn)管理規(guī)模達(dá)到大約1600億元人民幣。歌斐資產(chǎn)管理和諾亞財(cái)富管理并駕齊驅(qū)，成為諾亞控股集團(tuán)的兩大核心板塊業(yè)務(wù)。

變化：?jiǎn)我坏蕉鄬哟萎a(chǎn)品，本土化到全球化資產(chǎn)配置

“你選的怎么樣，為什么要買(mǎi)你們的？”歌斐資產(chǎn)合伙人陳昆才回憶當(dāng)初募資時(shí)的情景，少數(shù)投資人對(duì)歌斐管理模式、投資能力的質(zhì)疑。歌斐在正式成立之前，便已涉足母基金業(yè)務(wù)，管理人篩選能力得到了市場(chǎng)驗(yàn)證。通過(guò)把篩選能力變?yōu)楫a(chǎn)品，建立投資組合降低信息不對(duì)稱(chēng)分散風(fēng)險(xiǎn)的模式最終贏得了眾多投資人的支持，“同樣是一千萬(wàn)，或許投不了一只著名基金，但可以投到多只頭部基金。”

2012年，歌斐踩準(zhǔn)時(shí)代紅利，進(jìn)軍房地產(chǎn)，邁開(kāi)了跨資產(chǎn)領(lǐng)域的第一步。抓住中國(guó)住宅地產(chǎn)行業(yè)高周轉(zhuǎn)、高杠桿時(shí)機(jī)，房地產(chǎn)基金一度成為歌斐的“拳頭產(chǎn)品”。在歷經(jīng)國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)發(fā)展的三輪周期后，歌斐累計(jì)投資規(guī)模逾1300多億，投資項(xiàng)目近200個(gè)。

“歌斐在房地產(chǎn)基金上的成功除了順勢(shì)而為，對(duì)投資時(shí)點(diǎn)的分析、產(chǎn)品的選擇也很重要。”諾亞控股資產(chǎn)管理版塊首席產(chǎn)品官、歌斐資產(chǎn)房地產(chǎn)基金合伙人彭靜于2007年加入諾亞，全面負(fù)責(zé)房地產(chǎn)基金投資及資管業(yè)務(wù)。

直至2020年經(jīng)濟(jì)下行疊加疫情，歌斐房地產(chǎn)投資團(tuán)隊(duì)最終達(dá)成共識(shí)：基金投資的底層資產(chǎn)要做到多開(kāi)發(fā)商、多項(xiàng)目的分散組合。通過(guò)優(yōu)選城市/項(xiàng)目/開(kāi)發(fā)商，去分享房地產(chǎn)行業(yè)“從面粉到面包”的行業(yè)利潤(rùn)。

隨著市場(chǎng)環(huán)境變化，行業(yè)分化顯著，以及歌斐投資經(jīng)驗(yàn)的積累沉淀，如今PE成為歌斐投資“重頭戲”。在細(xì)分領(lǐng)域上，殷哲表示歌斐聚焦金融、科技、消費(fèi)和醫(yī)療賽道。

“很多明星項(xiàng)目基于歌斐在GP端的資源有共同投資的機(jī)會(huì)。”陳昆才認(rèn)為“投資就是要把一套可以長(zhǎng)期堅(jiān)持的體系打磨好，形成自己核心能力。”

2013年歌斐涉足公開(kāi)市場(chǎng)，2015年做組合配置，2018年開(kāi)始做債券直接投資.....歌斐未來(lái)的主航道定位于底層為標(biāo)準(zhǔn)化資產(chǎn)的目標(biāo)回報(bào)型產(chǎn)品。

“接下來(lái)在債券、股債混合、股票多策略等三方面，歌斐將投入重兵”。陳昆才稱(chēng)，“我們?cè)敢庾隼щy的事情，實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張。債券和股債混合方面，我們基金的封閉期相對(duì)較長(zhǎng)，對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期持有是一種考驗(yàn)，也是投資理念的更新。股債混合策略方面，我們和公募股債混合專(zhuān)戶相區(qū)分，一是在權(quán)益部分，我們采取FOF/MOM混合結(jié)構(gòu)，以分散管理人風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)低波動(dòng)的倉(cāng)位部分，不僅有債的配置，還引入宏觀對(duì)沖、CTA等另類(lèi)策略，更好的降低相關(guān)性，追求長(zhǎng)期穩(wěn)健低波動(dòng)的目標(biāo)回報(bào)。同時(shí)主要通過(guò)MOM結(jié)構(gòu)運(yùn)作，風(fēng)控直達(dá)，效率較高。”

當(dāng)前，歌斐私募股權(quán)母基金已成為中國(guó)規(guī)模最大的私募股權(quán)投資母基金，覆蓋著代表產(chǎn)業(yè)未來(lái)的TMT、醫(yī)療健康等多個(gè)領(lǐng)域。

歌斐資產(chǎn)敏銳地把握客戶需求，推出了私募股權(quán)投資母基金（PE FOF）和S基金（專(zhuān)注于私募股權(quán)投資基金轉(zhuǎn)受讓的基金），一舉解決私募股權(quán)投資（PE/VC）的風(fēng)險(xiǎn)高、投入大、流動(dòng)性差、退出慢等問(wèn)題。

2013年，有客戶提出讓歌斐幫忙設(shè)計(jì)家族治理。如今歌斐家族辦公室業(yè)務(wù)已發(fā)展為“全權(quán)委托、傳承基金、定制專(zhuān)戶、合資單家族辦公室、多家族辦公室”一條完整的“近百億資產(chǎn)管理規(guī)模”的業(yè)務(wù)鏈條。

歌斐不斷擴(kuò)展投資的深度和廣度，將投資工具從單一類(lèi)別擴(kuò)展到多資產(chǎn)類(lèi)別的同時(shí)，也將資產(chǎn)配置地域從中國(guó)本土推向全球。

“世界是平的，投資要用全球視野來(lái)指導(dǎo)在中國(guó)市場(chǎng)未來(lái)的發(fā)展。”在殷哲看來(lái)，全球化資產(chǎn)配置是歌斐發(fā)展中必不可少的一環(huán)。

市場(chǎng)上很多資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)都是單一類(lèi)型，每類(lèi)資產(chǎn)需要的能力不一樣。歌斐的特色即多資產(chǎn)類(lèi)別，每類(lèi)資產(chǎn)的投資、篩選能力都盡力在行業(yè)中做到最好。“歌斐是行業(yè)中較好的綜合類(lèi)資產(chǎn)管理公司。”殷哲表示，“客戶的需求是安全前提下獲得比較高的收益，多資產(chǎn)配置才能對(duì)沖宏觀風(fēng)險(xiǎn)。”

平衡：主動(dòng)管理控風(fēng)險(xiǎn)、大概率實(shí)現(xiàn)目標(biāo)回報(bào)

在外界看來(lái)，2019年承興事件的爆發(fā)成為諾亞的至暗時(shí)刻。在諾亞身上卻呈現(xiàn)“自剖”式的反思。行至第九個(gè)年頭，歌斐因“承興”陷入低谷，來(lái)自于監(jiān)管、投資人的質(zhì)疑如潮水般襲來(lái)。

歌斐的對(duì)策是“梳理、復(fù)盤(pán)，迎接檢查、歡迎檢查，主動(dòng)走進(jìn)客戶”。殷哲說(shuō)，“歌斐自成立以來(lái)，堅(jiān)守合法合規(guī)原則，沒(méi)有資金池，沒(méi)有期限錯(cuò)配等非法經(jīng)營(yíng)行為。所有產(chǎn)品均由獨(dú)立第三方托管，每一支基金的資產(chǎn)都是相互隔離的，不會(huì)發(fā)生連鎖反應(yīng)或系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。”

在金融機(jī)構(gòu)看來(lái)，諾亞作為一個(gè)銷(xiāo)售渠道做盡調(diào)沒(méi)必要。然而，諾亞卻有著更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的考量，殷哲提到，“如果定位為銷(xiāo)售，上游的基礎(chǔ)資產(chǎn)掌握不了，未來(lái)可替代性比較強(qiáng)。而設(shè)立歌斐的初衷，就是要做主動(dòng)管理，要做到對(duì)基礎(chǔ)資產(chǎn)的更深入研究。”

歌斐的每一個(gè)產(chǎn)品上線，經(jīng)過(guò)評(píng)審、立項(xiàng)等流程，投資團(tuán)隊(duì)必須去做盡調(diào)。以房地產(chǎn)項(xiàng)目為例，沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng)照片等盡調(diào)資料，會(huì)都上不了，更何談立項(xiàng)。隨著歌斐的發(fā)展，信評(píng)和風(fēng)控系統(tǒng)日臻成熟。業(yè)內(nèi)一般只有保險(xiǎn)、銀行等才會(huì)設(shè)置獨(dú)立的信評(píng)團(tuán)隊(duì)，私募基金設(shè)立信評(píng)部門(mén)的很少。

歌斐之前持有兩家大型國(guó)有煤炭企業(yè)的短期債券，在債券到期后，投資團(tuán)隊(duì)有意向再投一些。信評(píng)團(tuán)隊(duì)在跟金融同業(yè)交流的過(guò)程中得知，兩家企業(yè)資金很緊張，存在工資拖欠行為，于是立馬勸退投資團(tuán)隊(duì)，并把相關(guān)企業(yè)納入不可新增債券池。

“投資一個(gè)項(xiàng)目，都免不了未來(lái)有變化和不確定性，歌斐的投資和管理越嚴(yán)格和到位，就可以盡量減少一些可預(yù)防的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)；敏感和敏銳度是投資非常重要的‘手感’，經(jīng)歷事情多了，就可以預(yù)見(jiàn)一些情況的發(fā)生。”彭靜稱(chēng)，歌斐有比較完善的投后管理措施，可以及早做好準(zhǔn)備，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)的損害。

近兩年，從諾亞控股到歌斐都在大力度進(jìn)行“非標(biāo)轉(zhuǎn)標(biāo)”，減少另類(lèi)信貸資產(chǎn)占比。

“另類(lèi)投資每年做1000億已經(jīng)很高了，但標(biāo)準(zhǔn)化資產(chǎn)市場(chǎng)容量更大，市場(chǎng)頭部機(jī)構(gòu)每年做1萬(wàn)億。兩者對(duì)風(fēng)控的要求不一樣。”彭靜多次帶領(lǐng)風(fēng)控團(tuán)隊(duì)拜訪頭部公募基金，就風(fēng)控合規(guī)等進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，“非標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)化的分工、能力、思維模式不一樣，看另類(lèi)資產(chǎn)需要關(guān)注交易對(duì)手的資產(chǎn)情況，做標(biāo)準(zhǔn)化資產(chǎn)就要靠整個(gè)風(fēng)控體系的搭建了。”

諾亞有一個(gè)保持良好的數(shù)據(jù)，成立至今，最終收益不及預(yù)期、出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)事件的項(xiàng)目占比僅為0.8%。“這一數(shù)據(jù)在行業(yè)內(nèi)處于較低水平，但面對(duì)單個(gè)客戶時(shí)，一個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)就是巨大性災(zāi)難，我們需要思考怎樣幫客戶大概率實(shí)現(xiàn)目標(biāo)回報(bào)。拉長(zhǎng)周期，做組合投資，在不同資產(chǎn)類(lèi)別中做均衡大類(lèi)資產(chǎn)配置，這些是現(xiàn)階段歌斐需要去堅(jiān)持的一些地方。”

2019年，采納投研部門(mén)的建議，歌斐把權(quán)益類(lèi)和股債混合基金作為對(duì)高凈值客戶的重點(diǎn)推薦配置產(chǎn)品類(lèi)型。相信優(yōu)秀資產(chǎn)管理人的價(jià)值、相信長(zhǎng)期的價(jià)值。通過(guò)三年的平均持有期，雖然犧牲了一定的流動(dòng)性，但正收益水平可以滿足財(cái)富管理客戶的需求。

目前歌斐與市場(chǎng)上超過(guò)100家的優(yōu)質(zhì)基金管理人保持著良好的關(guān)系，盡調(diào)并追蹤的基金管理人超過(guò)200 家，投資100 多家基金管理人，200多支子基金，間接投資累計(jì)超過(guò)5000個(gè)企業(yè)。

“很多項(xiàng)目剛開(kāi)始覺(jué)得好，過(guò)一段時(shí)間后市場(chǎng)變化，估值可能變得便宜，甚至有時(shí)會(huì)遇到騙局，導(dǎo)致基金虧損。”另外，殷哲發(fā)現(xiàn)估值并不能解決所有問(wèn)題，管理人能力對(duì)業(yè)績(jī)影響很大。只有在持續(xù)投資過(guò)程中積累自己能力，能做可持續(xù)投資才是未來(lái)布局的考驗(yàn)。

未來(lái)：組合有道 保持敏銳

浸潤(rùn)金融行業(yè)多年，殷哲對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)，以及客戶需求的變化始終保持著敏銳，秉承給客戶創(chuàng)造價(jià)值的愿景，歌斐持續(xù)創(chuàng)新，在S基金、FOF、MOM等領(lǐng)域均處于行業(yè)領(lǐng)先的地位，力求為投資者帶來(lái)更好的投資體驗(yàn)；歌斐是一個(gè)非常愿意去學(xué)習(xí)和有學(xué)習(xí)力的組織。“從一級(jí)到二級(jí)，從中國(guó)到海外，能夠融會(huì)貫通是歌斐比較大的一個(gè)平臺(tái)優(yōu)勢(shì)。這一點(diǎn)是目前歌斐成功的基礎(chǔ)，能夠利用歌斐獲取能力的優(yōu)勢(shì)，給到客戶一個(gè)解決方案。”

資產(chǎn)管理行業(yè)在中國(guó)還將繼續(xù)壯大發(fā)展。預(yù)計(jì)2025年行業(yè)規(guī)模有望達(dá)到140萬(wàn)億人民幣，年復(fù)合增長(zhǎng)率在10%左右，市場(chǎng)發(fā)展空間很大。然而大環(huán)境下中美脫鉤，經(jīng)濟(jì)下行疊加疫情，行業(yè)內(nèi)專(zhuān)業(yè)分工越來(lái)越細(xì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益殘酷，如何取得更多的市場(chǎng)份額？

對(duì)于資管公司來(lái)說(shuō)，投資端和渠道端位于天平兩側(cè)。在投資端，歌斐面臨著來(lái)自于每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里面最靠譜的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。從渠道端看，目前歌斐客戶渠道主要靠諾亞財(cái)富打通。隨著諾亞財(cái)富的全球布局，作為一個(gè)真正獨(dú)立的資產(chǎn)管理公司，如果沒(méi)有自己的渠道，歌斐其實(shí)面臨的挑戰(zhàn)也很大。

殷哲覺(jué)得歌斐需要做的還有很多，挑戰(zhàn)主要在科技等方面。貝萊德等頭部企業(yè)，早已把科技變?yōu)樯a(chǎn)力，但國(guó)內(nèi)很多資管公司還沒(méi)有完全擺脫出對(duì)精英人士或個(gè)人的依賴(lài)，企業(yè)能否抓住機(jī)遇，要看科技投入以及組織能力的提升。

目前，諾亞控股形成了財(cái)富管理、資產(chǎn)管理雙輪驅(qū)動(dòng)格局。而歌斐是諾亞資產(chǎn)配置的研發(fā)基地，要把客戶服務(wù)好，幫助諾亞實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的提高。然后在這個(gè)基礎(chǔ)上讓更多的人去理解到歌斐的資產(chǎn)配置能力和服務(wù)能力。

“組合有道，穩(wěn)見(jiàn)未來(lái)”是歌斐十年來(lái)磨的那支劍。在殷哲看來(lái)，要把這支劍磨的更鋒利，需要組織體系的提升。同時(shí)，要靠科技化、數(shù)據(jù)化支撐，形成集體的智慧，去傳承，去檢驗(yàn)。