經濟觀察報 記者 張雅楠 吳錚身后是一座第二天就要開業(yè)的商場，不管是商場外的開業(yè)慶典搭建，還是商場里的店鋪理貨、公區(qū)衛(wèi)生，都還在最后沖刺階段，這一夜，很多人要熬一個大通宵了。

作為大悅城商業(yè)曾經的管理者，吳錚見證過很多個項目開業(yè)，但9月19日的這次與以往所有開業(yè)都不同，這是他2017年離開大悅城、成立商管公司云泰商業(yè)之后，打造的第一個自有購物中心品牌。

這座位于成都天府廣場東南角的商場，名叫“天府紅”，它正對著四川科技館前的毛主席雕像。成都人對它更古老的印象是遠東百貨——很多年輕人小時候會跟媽媽來逛的商場，現(xiàn)在他們長大了，更喜歡去兩三公里外的春熙路逛街，那里匯集了更時尚潮流、代表著中國商業(yè)最高呈現(xiàn)水準的太古里和IFS，而遠東百貨早已隨著百貨業(yè)的沒落在2017年底關張大吉。

在中國各個城市，無數(shù)閉店的老百貨都面臨被改造的命運，改成寫字樓是最普遍的做法，寫字樓的管理比商場簡單得多，老百貨的位置普遍比較優(yōu)越，入駐情況也相對容易保證。

但這座遠東百貨迎來了不一樣的煥新，吳錚的商業(yè)團隊想用10年的商業(yè)地產操盤經驗，為它注入新意。

吳錚一再說，這個項目真的很難。不僅在于穿越疫情的改造過程以及被疫情改變的需求，更因為在沒落中的傳統(tǒng)商圈做創(chuàng)新需要超越的期待，以及10年租期下緊張的投資回報刻度。

項目的定位經過了三輪調整，第一輪是潮流買手小店鋪的聚集地，類似北京三里屯的3.3大廈，通過產品的豐富度和性價比來吸引消費者。但疫情開始后，這種以零售為核心的思路被徹底推翻。

第二輪方案調整為通過直播帶貨拉動商戶銷售，但隨著疫情常態(tài)化、直播規(guī)范化以及頭部主播的資源集中度越來越高，這一輪方案也很難走下去了。

第三輪，就是深挖90后、Z世代的客群需求，去研究年輕人現(xiàn)在玩什么，吃什么，買什么，如何通過興趣導向抓住他們。

所以最終版本的天府紅里，有冰雪王國，有大型劇本殺、探案館，有小電影院，小酒館，有設計師品牌，有三坑，但沒有傳統(tǒng)購物中心里高坪效的那些珠寶、化妝品等等。

購物中心將從零售導向轉向興趣導向，吳錚堅信這一判斷。

當晚上10點多，一群復古裝扮的青年男女，額頭冒著細密的汗珠，在天府紅四層熱情地跳著搖擺舞，好像不管商場打不打烊，他們的青春不要散場，你不知道這間不足150平的舞廳到底能賺多少錢，但你一定能感覺到年輕人蓬勃的生氣。環(huán)繞著這間舞廳的數(shù)家古著店，和搖擺舞廳在業(yè)態(tài)、客群和氛圍上相契。再上一層，則是中國目前做“三坑”最聚焦的場子之一，漢服、JK制服、蘿裙三種服飾，吸納了摯愛者大量的時間和金錢，被戲稱為“三坑”。

顯然，以興趣為導向的業(yè)態(tài)品牌布局，需要比零售導向更精準。在零售導向階段，一個人逛街累了，想要坐下來休息，吃完飯想要看書，但吃什么飯、喝什么奶茶、看什么書，要求并不嚴格，喜茶和奈雪的茶區(qū)別并不大；單向空間和鐘書閣也都可以；但在興趣導向階段，運營者可能需要知道JK制服上不同顏色、寬度的格紋，到底有什么區(qū)別。

在這樣的顆粒度下招商和運營，是一個巨大的考驗。一位西南地區(qū)商業(yè)地產資深人士看完天府紅后感慨：“這是一群70、80后獻給00后的主題商業(yè)。有不少對Z世代需求的挖掘，但到了樓上的懷舊街區(qū)，就暴露了70、80后的情懷底色。逛這個場，可以體會到操盤者的各種糾結與妥協(xié)。但不管如何，必須向商業(yè)的創(chuàng)新者致敬！”

云泰商業(yè)的創(chuàng)始團隊中1/3來自大悅城，這是一個創(chuàng)造過中國購物中心街區(qū)概念的團隊——在吳錚擔任天津大悅城總經理期間，他和團隊在商場一段狹窄的動線死角引入了生活氣息濃厚的街區(qū)樣式，營造出了熱鬧的街巷生活場景，成為整個購物中心行業(yè)場景化營造的一個關鍵時點。

也因此，吳錚身上最鮮明的一個標簽就是創(chuàng)新。在商業(yè)地產領域，這是一個有點奢侈的標簽。

從行業(yè)規(guī)律來說，商業(yè)地產的邏輯是，創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定的增長而不是爆發(fā)性的增長；從房地產的發(fā)展階段來說，積累起商業(yè)規(guī)模的企業(yè)，包括萬達、新城、龍湖等，都是通過現(xiàn)金流滾資產，做商業(yè)創(chuàng)新帶來的價值與土地紅利的釋放相比，九牛一毛，微創(chuàng)新已經足矣。

給行業(yè)帶來引領性的創(chuàng)新，往往有著不可復制的時空條件，比如太古地產在超低利率的支撐下做長跑選手，將首店品牌和空間體驗做到了極致；比如吉小安在全球店王SKP的站位上打造了SKPS；比如司徒文聰在上海打造的沉浸式體驗的TX淮海；又比如2010年后中國購物中心起步階段，大悅城積累品牌勢能，充分放權下激發(fā)出團隊源源不斷的創(chuàng)新活力，也像鯰魚一樣激勵過整個行業(yè)。

吳錚趕上了最好的時代，所以2016年末他提出離職時，還是出乎寧高寧的意料之外。擔任過多家央企董事長的寧高寧對商業(yè)一直情有獨鐘，不論是華潤萬象城還是中糧大悅城，皆由他發(fā)起。他問吳錚，大悅城弄得不錯，商業(yè)也是你在管，這不挺好的嗎？

大悅城的商業(yè)平臺確實給了很多商業(yè)人施展才華的空間，但吳錚的想法并不僅限于此，他想要打造出一個具有品牌溢價能力的資產管理平臺，并引入基金實現(xiàn)輕重資產分離，快速將大悅城釋放至更大規(guī)模。早在2015年，還是天津大悅城總經理的吳錚在接受經濟觀察報采訪時，就大膽提出了“當我們有100個大悅城”的暢想。

這個目標聽上去不可思議，但吳錚一直是一個敢想敢做的人，他2012年剛到天津大悅城時，大悅城體系內已有西單、朝陽這樣的珠玉項目在先，怎樣在天津做出名堂呢？吳錚的方式是對標標桿。

當時SKP前身新光天地的年度銷售額已經達到72億元，平均一天就能賣出近2000萬，而同期的天津大悅城，一天的銷售額在200多萬，吳錚想，不能全面超越，那就單項超越，做極致的一天，賣它一個億。

這個天方夜譚式的目標拆解開來，就是要讓10萬人來，一人買1000塊錢的東西。參考了阿里雙11經驗，以及打通各種場內場外合作，最終天津大悅城在2013年9月8日創(chuàng)造了7650萬元的銷售額，單是黃金就賣出了60公斤，雖然沒有達到一個小目標，但足以震動大悅城體系，大悅城“瘋搶節(jié)”也由此成為一個固定節(jié)目陸續(xù)推廣開來。

所以，當吳錚提出100個大悅城目標的時候，他也曾拆解過，怎樣通過輕資產方式做大規(guī)模，通過運營增加消費者黏性，最大化發(fā)揮客流價值，以此帶來入口收益、渠道推廣收益和廣告收益等等，他也推動了大悅城資產的基金化運作，只是囿于多方條件制約，推進并不像造一個“瘋搶節(jié)”那么容易。

2016年，吳錚40歲，國慶節(jié)假期，他在西藏待了一個星期，認真思考了自己想要的到底是什么，回京后選擇了“裸辭”。他向精神導師寧高寧說，我想出去闖一闖。

寧高寧曾說，要低到塵埃里直到開出花來。2017年3月正式離開中糧后，吳錚終于體會到了這句話的意義。

離職一年多的時間里，很多公司都曾伸出過橄欖枝，但他的職業(yè)規(guī)劃不再是職業(yè)經理人，而是要印證輕資產管理輸出之路能否走得通。

對資產持有者來說，引入第三方運營管理機構，總是需要慎重考量的：首先，一大筆資產交托給“外人”，是不是能夠得到安全的保值增值？退一步說，如果管理不到位，沉淀的經驗是留在體系內還是被外部團隊帶走？

迂回一年多，2018年10月，吳錚帶著一個嶄新的頭銜回到公眾視野——云泰商業(yè)的總經理。

云泰商業(yè)是一個混合所有制企業(yè)，注冊資本1億元，云南城投持股43%；銀泰商管持股32%；吳錚個人持股80%的云泰熱忱合伙企業(yè)持股25%。主要業(yè)務是進行商業(yè)地產的輕資產管理輸出，亮相時，它的受托資產包括銀泰出售給云南城投的資產包，以及云南城投和銀泰的部分資產，共30個獨立項目。

成立伊始，鎖定的管理規(guī)模便超過200萬平方米，已是很大體量，股東各方對這一輕資產平臺的期待，也是有朝一日能夠上市。

商業(yè)模式上，輕資產管理公司和資產的業(yè)主方簽協(xié)議，如果只是委托管理協(xié)議，輕資產管理公司的銷售額比較少，很難具備上市價值，如果整租，不同運營期項目的租金不好核定。最終，吳錚提出了一個方案，以云南城投和銀泰的商業(yè)地產預算為準，作為保底租金，超出部分業(yè)主方和管理方分成。

在保底的同時還可能得到超額分成，這個協(xié)議對業(yè)主方相對友好。更多人為吳錚捏了一把汗，“這你也敢保？”而吳錚看過這些商業(yè)項目，清楚可以提升的點，在他看來，有機會達到目標。

接下來的過程便是磨合團隊，精進管理能力。

不過，隨著云南城投管理層變動以及債務危機爆發(fā)，云南城投頻頻處置旗下資產紓困。2021年9月，*ST云城(600239.SH)發(fā)布關于重大資產重組的進展公告，確定此前掛牌出讓的銀泰項目中，10家標的由控股股東康旅集團全資子公司競得，1家由銀泰競得。

對此，吳錚表示，云泰商業(yè)是輕資產管理公司，云南城投和銀泰作為股東，還是嚴格按照董事會章程行使權力，公司管理比較系統(tǒng)。

所管資產處于波動之中，也意味著吳錚需要在新項目拓展上做出更大的努力。天府紅的開業(yè)，是第一步，如何帶領云泰走得平穩(wěn)甚至最終走到上市，還需要更多的修煉。

回過頭看過去幾年的輕資產實踐，吳錚最大的感觸是，業(yè)主的痛點、資產管理公司的痛點并不一樣。業(yè)主的痛點是資產周轉，那些被動持有的資產原是融資的好手段，用來抵押，放大杠桿，可以做很多事，業(yè)主并不指望資產回報過日子，而單純通過運營提升租金，也就是資產管理公司的工作，只是提高了回報率的分子，對回報率影響有限。現(xiàn)在，房地產調控下，信貸政策也在調整，這反而可能是商業(yè)地產行業(yè)回歸本質的一個契機，真正的資產管理能力才有價值和意義。