經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 鄭淯心 9月5日早上八點(diǎn)，來(lái)自麥德龍商品部、營(yíng)運(yùn)部、市場(chǎng)部、項(xiàng)目部等多個(gè)部門(mén)的眾多中高層管理者從各地集結(jié)到位于北京西四環(huán)的麥德龍四季青會(huì)員店里。他們聚在一起是為了巡店，看看這家會(huì)員店里還有哪些地方可以改進(jìn)。

這家會(huì)員店今年五月新開(kāi)，和以往的會(huì)員店不同，選址在城市中心，商品SKU數(shù)量比過(guò)去任何一家會(huì)員店都要多，達(dá)到了6000多個(gè)。

一家會(huì)員店引來(lái)諸多高管的集結(jié)，與麥德龍作出的戰(zhàn)略級(jí)調(diào)整有關(guān)。麥德龍中國(guó)副CEO陳志宇對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者稱，“會(huì)員店是麥德龍最適合的方向”。作為從上世紀(jì)90年代就進(jìn)入中國(guó)的德國(guó)商超企業(yè)，麥德龍?jiān)谥袊?guó)有一百多家門(mén)店，現(xiàn)在它的戰(zhàn)略錨定變了。

與之同步，零售的邏輯也在發(fā)生變化。大賣場(chǎng)不再受歡迎，零售企業(yè)業(yè)績(jī)下滑，紛紛尋找新出路。但會(huì)員店并不是新的發(fā)展方向，去年就曾有一輪會(huì)員店開(kāi)店潮。陳志宇也認(rèn)為，目前會(huì)員店的戰(zhàn)爭(zhēng)進(jìn)展不到中場(chǎng)，它是個(gè)長(zhǎng)跑型的業(yè)態(tài)。

長(zhǎng)跑中，麥德龍認(rèn)為商品能力之下的組織管理才是決勝的關(guān)鍵，今年，麥德龍也在發(fā)生變化。KPI、數(shù)字化都將會(huì)是未來(lái)的變數(shù)。

麥德龍新方向

這不是麥德龍歷史上第一次公司戰(zhàn)略調(diào)整。

1964年，麥德龍?jiān)诘聡?guó)誕生，1995年進(jìn)入中國(guó)時(shí)就開(kāi)始實(shí)行會(huì)員制，那時(shí)的麥德龍主要服務(wù)B端顧客，門(mén)檻很高，會(huì)員需要憑營(yíng)業(yè)執(zhí)照才可以注冊(cè)，考慮到安全問(wèn)題，15歲以下的小孩不能進(jìn)店，因此C端顧客對(duì)這家來(lái)自德國(guó)的零售品牌了解有限。

隨后，山姆、Costco相繼進(jìn)入中國(guó)，目標(biāo)面向C端顧客，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，麥德龍仍然專心在服務(wù)行業(yè)為主，為酒店、幼兒園、企事業(yè)單位等供應(yīng)商品。后來(lái)，中國(guó)的零售業(yè)日益發(fā)達(dá)，麥德龍開(kāi)始開(kāi)門(mén)面向C端，歡迎普通消費(fèi)者進(jìn)入。2020年，麥德龍中國(guó)被物美收購(gòu)。

2021年6月，當(dāng)盒馬開(kāi)出第一家會(huì)員店后的一周，麥德龍會(huì)員店在北京、成都同時(shí)開(kāi)業(yè)。自2019年12月以來(lái)，麥德龍?jiān)谥袊?guó)一直沒(méi)有開(kāi)新店，同時(shí)開(kāi)業(yè)兩家新店，對(duì)于麥德龍具有特殊的意義。

當(dāng)時(shí)，麥德龍把兩家店定義為一次試水。盡管麥德龍的會(huì)員體系在超市同行中較為完善，但是超市和會(huì)員店是完全不同的兩種模式，超市總體靠賣商品、外租區(qū)出租賺錢(qián)，而會(huì)員制的盈利模式是靠收會(huì)員費(fèi)，那時(shí)候麥德龍的會(huì)員僅僅是消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)的一個(gè)部分。

2021年對(duì)于零售業(yè)而言是特殊的一年。2020年發(fā)生新冠肺炎疫情后，超市經(jīng)過(guò)了短期的爆發(fā)，后又迎來(lái)了線下流量的急劇減少，這一方面是受疫情的影響，一方面受電商沖擊、消費(fèi)者行為改變，傳統(tǒng)超市經(jīng)營(yíng)弊端顯現(xiàn)。當(dāng)時(shí)有超市經(jīng)營(yíng)者對(duì)記者稱，超市躺著賺錢(qián)的時(shí)代結(jié)束了，接下來(lái)如果沒(méi)有大刀闊斧的改革，大賣場(chǎng)將迎來(lái)關(guān)店潮。

在這樣的背景下，麥德龍僅僅是將之前北京草橋店的物美改造成會(huì)員店，因?yàn)楦脑斓某杀据^低，成為了麥德龍會(huì)員店的1.0版本。但那時(shí)，麥德龍也意識(shí)到，賣場(chǎng)商超如今已經(jīng)走到了拐點(diǎn)，很多企業(yè)亟待轉(zhuǎn)型，而傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制商超又是舶來(lái)品，本地靈活性不足。麥德龍希望在以上情況下走出一條新路，把動(dòng)輒一層上萬(wàn)平米單體建筑的大業(yè)態(tài)濃縮到大賣場(chǎng)的殼子里，用數(shù)字化和線上的方式做更適合中國(guó)國(guó)情的會(huì)員制業(yè)態(tài)。

緊接著，盒馬總裁侯毅表示將新開(kāi)10家X會(huì)員店，永輝也表示將門(mén)店改造成倉(cāng)儲(chǔ)店，山姆會(huì)員店推出云家業(yè)務(wù)，宣稱到2022年底將會(huì)有40-50家開(kāi)業(yè)及再建門(mén)店，家樂(lè)福也表示，會(huì)員店將開(kāi)業(yè)。

2021年11月27日，麥德龍?jiān)诒本⒊啥肌⒛暇⑶鄭u、大連、無(wú)錫、長(zhǎng)春、常州八座城市開(kāi)出16家會(huì)員店，一口氣追上了會(huì)員店賽道的頭部玩家。

截至目前，麥德龍?jiān)谌珖?guó)范圍內(nèi)共有22家會(huì)員店。陳志宇介紹，今年5月，北京海淀四季青會(huì)員店開(kāi)業(yè)。9月底，武漢洪山店開(kāi)業(yè)。2022年年底前，北京大成店以及上海寶山店也將開(kāi)業(yè)。

為什么突然發(fā)生了節(jié)奏上的轉(zhuǎn)變？陳志宇稱，這是因?yàn)楣敬_認(rèn)了會(huì)員店是麥德龍的方向。

和中國(guó)消費(fèi)者接觸越多，麥德龍就越意識(shí)到，以往賣場(chǎng)面對(duì)的是供給不足的情況，提高供給的效率是超市需要解決的最大問(wèn)題，而現(xiàn)在是供給相對(duì)充足但需求不足的時(shí)代，怎樣洞察新需求、引領(lǐng)新的消費(fèi)趨勢(shì)變成了企業(yè)的核心的能力。

陳志宇認(rèn)為，在需求引領(lǐng)的時(shí)代，超市不能繼續(xù)高密度開(kāi)店，而是要堅(jiān)定會(huì)員店是麥德龍的未來(lái)，樹(shù)立共同的認(rèn)知，然后探索市場(chǎng)定位上，服務(wù)什么樣的人，自己優(yōu)勢(shì)是什么，怎么樣去放大優(yōu)勢(shì)。

麥德龍把它現(xiàn)在的用戶定義為新中產(chǎn)家庭，這群人有幾個(gè)特征，第一個(gè)是受教育程度比較高，愿意嘗新；第二是收入水平高，有品質(zhì)升級(jí)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力；第三，家里有小孩或者老人，對(duì)于品質(zhì)的關(guān)心會(huì)大于對(duì)價(jià)格。這樣的消費(fèi)者負(fù)擔(dān)的不光是能吃飽還要吃好的決策；從供給側(cè)來(lái)講，消費(fèi)者會(huì)希望商品和服務(wù)本身是經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選，品質(zhì)是靠譜的，可以幫助提高決策效率。

面對(duì)這樣的消費(fèi)群體，陳志宇認(rèn)為，如果店里只有常規(guī)商品是不夠的，那就變成了比價(jià)，核心是要提供更好的商品。

商業(yè)模式打磨

今年九月，時(shí)隔四個(gè)月，記者再次來(lái)到北京麥德龍四季青會(huì)員店，發(fā)現(xiàn)店內(nèi)已經(jīng)發(fā)生了一些變化。

首先，麥德龍會(huì)員店把門(mén)口的商品換成了零食。這是因?yàn)樵诮?jīng)營(yíng)過(guò)程中，麥德龍發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者有非常強(qiáng)烈的嘗鮮驅(qū)動(dòng)力，零食是一個(gè)對(duì)新品更新速度要求很高的類目，所以把零食放在最前面。其次，會(huì)員店內(nèi)增加了展示體驗(yàn)的區(qū)域，比如廚房展示區(qū)，平時(shí)用來(lái)做直播、路演等。

更重要的變化是，麥德龍自有品牌占比的提升。麥德龍的自有品牌包括麥臻選和宜客。

陳志宇介紹，麥德龍自有品牌不會(huì)和純營(yíng)銷公司合作，而是和做產(chǎn)品的公司合作。

據(jù)介紹，麥德龍自有品牌今年整體銷量預(yù)計(jì)比去年增長(zhǎng)25%以上；目前，多個(gè)品類已突破這個(gè)數(shù)字，如冷凍及方便食品，今年比去年翻番；零食類已增長(zhǎng)80％。如在北京四季青會(huì)員店，自有品牌滲透率已經(jīng)達(dá)到98%。

會(huì)員店開(kāi)到市中心

9月2日，家樂(lè)福會(huì)員店南翔店正式營(yíng)業(yè)，而位于上海長(zhǎng)寧區(qū)的家樂(lè)福會(huì)員店中山公園店也將在9月正式營(yíng)業(yè)，這是首次會(huì)員店開(kāi)進(jìn)上海中心城區(qū)。今年五月，麥德龍?jiān)诒本╅_(kāi)的店位也在城市中心區(qū)。而這和過(guò)去會(huì)員店的選址完全不同，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的會(huì)員店往往開(kāi)在遠(yuǎn)郊。

陳志宇介紹，今年接下來(lái)要開(kāi)的店也在城市中心，最主要的原因是要靠近消費(fèi)者。還有一個(gè)原因是，城市中心符合要求的地方會(huì)更多一些。

這背后是超市業(yè)態(tài)的淘洗。2000年左右是中國(guó)大賣場(chǎng)快速拓店的時(shí)候，陳志宇回憶，當(dāng)時(shí)超市和大賣場(chǎng)都想在城市中心開(kāi)店，簽的租約是15到20年，對(duì)于購(gòu)物中心來(lái)講，傳統(tǒng)的大賣場(chǎng)已經(jīng)沒(méi)有引流功能了，而且十幾年沒(méi)怎么漲租，這個(gè)租金的變化是非常大的，很多大賣場(chǎng)也在撤店。閉店后的超市和賣場(chǎng)等物業(yè)還在，還是要做招商的，所以未來(lái)會(huì)員店會(huì)更多搶奪城市中心的位置。

從成本方面計(jì)算，盡管城市中心的租金要高于遠(yuǎn)郊，但是新建一家會(huì)員店超市和在舊址上改造成超市的成本是完全不一樣的，新建的成本會(huì)遠(yuǎn)高于租金，且是一次性支出，對(duì)于現(xiàn)金流壓力較大。

管理組織之變

麥德龍最大的變化還是發(fā)生在內(nèi)部，這源于麥德龍認(rèn)為，會(huì)員店競(jìng)爭(zhēng)的核心要素是組織能力。把會(huì)員店當(dāng)成唯一出路后，麥德龍的經(jīng)營(yíng)思路發(fā)生了很大的變化，整個(gè)組織和流程以及員工的KPI都發(fā)生了變化。

過(guò)去，麥德龍的大賣場(chǎng)是以生鮮來(lái)引流，然后以貨架位和外租區(qū)去變現(xiàn)，這種經(jīng)營(yíng)模式考驗(yàn)的是生鮮的品質(zhì)或者是價(jià)格、資源位的變現(xiàn)能力和招商的能力。如果是要做一個(gè)會(huì)員店的話，其實(shí)更多的是關(guān)注消費(fèi)者對(duì)于商品的認(rèn)知，以及企業(yè)對(duì)于消費(fèi)趨勢(shì)的把握，關(guān)鍵的能力是對(duì)市場(chǎng)的感知能力，再一個(gè)是品牌和產(chǎn)品向市場(chǎng)傳遞價(jià)值定位的能力，所以市場(chǎng)部的工作會(huì)非常關(guān)鍵。其次，商品部的工作發(fā)生了很大的變化，過(guò)去商品部的工作是和供應(yīng)方討價(jià)還價(jià)，現(xiàn)在是研究開(kāi)發(fā)出消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品。

組織上的調(diào)整包括三部分，首先麥德龍大幅地加強(qiáng)了數(shù)字化和市場(chǎng)會(huì)籍的投入；其次，在營(yíng)運(yùn)的部分，加強(qiáng)了對(duì)客戶體驗(yàn)的管理，加強(qiáng)了對(duì)商品認(rèn)知的管理；第三在商品方面極大地加強(qiáng)了對(duì)自有品牌的關(guān)注度，同時(shí)對(duì)于商品的差異化有了更強(qiáng)的要求。

這三個(gè)調(diào)整基本上涉及到了整個(gè)組織里面所有的人。首先麥德龍內(nèi)部做了一個(gè)系統(tǒng)的切換，過(guò)去用的核心系統(tǒng)是德國(guó)的系統(tǒng)，在去年花了一年的時(shí)間把所有的德國(guó)系統(tǒng)都切換成多點(diǎn)的系統(tǒng)，內(nèi)部稱之為剪網(wǎng)線。基于這個(gè)底層變化，麥德龍?jiān)谏厦嬗珠_(kāi)發(fā)了很多數(shù)字化的應(yīng)用，現(xiàn)在一線的員工對(duì)于信息的掌握比以前要快得很多，而且顆粒度比原來(lái)更細(xì)，增加了經(jīng)營(yíng)方面的支持。

在數(shù)字化的過(guò)程中麥德龍對(duì)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有很多無(wú)人認(rèn)領(lǐng)的流程，這些沒(méi)有責(zé)任人的流程被麥德龍稱為“孤兒流程”，為了提升內(nèi)部流程的效率，麥德龍對(duì)這些“孤兒流程”著重進(jìn)行了優(yōu)化。

首先明確由受該流程影響最深的部門(mén)來(lái)作為流程的責(zé)任人。這樣一來(lái)，不僅明確了責(zé)任人，同時(shí)也能加速流程的推進(jìn)速度。比較典型的是新品流程，由于麥德龍嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男缕飞霞芤?guī)則，新品流程涉及到多個(gè)部門(mén)10多次的審批，跨部門(mén)合作容易導(dǎo)致的結(jié)果是各部門(mén)各自為政，流程難以推動(dòng)。以最“痛”的那個(gè)部門(mén)——采購(gòu)部來(lái)作為責(zé)任人，上線了在線審批工作流，流程的責(zé)任人積極協(xié)調(diào)各方，整個(gè)流程、工作節(jié)點(diǎn)透明化，大大提高了內(nèi)部流程的效率。

要做好面向C端的會(huì)員店，會(huì)員的滿意度是工作的重中之中。所以，麥德龍將內(nèi)部KPI考核進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，以NPS消費(fèi)者推薦指數(shù)作為麥德龍全體員工KPI的考核指標(biāo)，并根據(jù)不同部門(mén)員工的工作重點(diǎn)來(lái)設(shè)置該部分KPI的比重。一般來(lái)講，傳統(tǒng)企業(yè)商品部門(mén)會(huì)看重銷售和利潤(rùn)這兩個(gè)指標(biāo)，更多是財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)的，但是會(huì)員店會(huì)更關(guān)注商品的滲透率和復(fù)購(gòu)率，更多的是消費(fèi)者指標(biāo)。消費(fèi)者指標(biāo)反映了消費(fèi)者是如何去認(rèn)知商品的，這就逼著商品部門(mén)去想怎么樣能夠讓更多的消費(fèi)者喜歡上商品，培養(yǎng)更多的消費(fèi)者對(duì)于商品的消費(fèi)習(xí)慣。

這些調(diào)整帶來(lái)了新的增量。比如說(shuō)烘焙的類目，原來(lái)麥德龍賣得最好的是曼可頓，跟其他的超市也沒(méi)什么區(qū)別，但現(xiàn)在隨著自有品牌的增長(zhǎng)，自營(yíng)的烘培賣得非常好，滲透率、銷售、毛利都在漲。

截至目前，麥德龍付費(fèi)會(huì)員數(shù)已突破300萬(wàn)。過(guò)去一年，麥德龍付費(fèi)會(huì)員增長(zhǎng)率超過(guò)50%。

陳志宇介紹，未來(lái)麥德龍的會(huì)員店模型還會(huì)繼續(xù)打磨，期望在明年市場(chǎng)穩(wěn)定的前提下會(huì)開(kāi)更多的新店，同時(shí)做更多的店鋪改造。