經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 王雅潔  “2022年的抗疫，我們打贏了”。

9月23日，上海如海光電科技有限公司董事長于永愛在自己旗下企業(yè)的經(jīng)營群中發(fā)出了如上消息。

這家成立于2011年的專精特新企業(yè)本計(jì)劃在2022年擴(kuò)張產(chǎn)能，并搬至一處新的辦公場所，但在搬到一半時(shí)，上海疫情襲來。

短短9個(gè)月，為了應(yīng)對2022年上海疫情大考，于永愛拼出了高血壓，擺在桌面上的數(shù)據(jù)令其憂心，2022年5月，公司虧損超500萬元，6月份上海放開，到7月一線人員流失超30%，其中離職人員一半離開上海。

面對考驗(yàn)，于永愛帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)逆境求生，并在7月實(shí)現(xiàn)了單月500萬的訂單，這超過了往年同期的平均水平。

在他看來，企業(yè)能活下來，更得益于自己早在疫情開始之初，即2020年那次破釜沉舟的轉(zhuǎn)型以及疫情期間的不放棄。這場疫情對每個(gè)人而言都是一場大考，面對大考，他說：“我覺得企業(yè)就是跟每個(gè)人一樣，我們的尊嚴(yán)就是我們勞動，我們賺錢，疫情下談保衛(wèi)財(cái)富，就是有尊嚴(yán)地去勞動，有尊嚴(yán)地讓企業(yè)活下去。”

逆轉(zhuǎn)之戰(zhàn)

2022年初，如海光電正從浦東原有的700多平辦公場地搬到松江1700多平的新辦公場地，但在搬家搬到一半時(shí)，上海疫情襲來，業(yè)務(wù)暫時(shí)陷入停滯狀態(tài)。

業(yè)務(wù)的停滯帶來了現(xiàn)金流的壓力。截至2022年5月，如海光電賬面虧損500多萬。2022年6月，開始正式恢復(fù)生產(chǎn)，又要付錢出去，7月又投了100多萬用于新廠擴(kuò)增以及人才招聘，資金壓力陡增。

面臨現(xiàn)金流的挑戰(zhàn)，作為一家規(guī)模不大的科技型企業(yè)，于永愛定下了不收承兌匯票的規(guī)矩，已經(jīng)成立11年的如海光電，從來不收承兌匯票，這讓企業(yè)的應(yīng)收賬款非常低，同時(shí)保有了一定的現(xiàn)金儲備。

同時(shí)，如海光電基本上不代理別人家的產(chǎn)品，專注于做自己的產(chǎn)品。

這些，都為疫情之后的復(fù)蘇埋下伏筆。

4月、5月以來，如海光電接到的訂單同比去年沒有減少太多。

當(dāng)疫情中，傳統(tǒng)跑市場的銷售方式被迫停擺的時(shí)候，如海光電的很多客戶來源，就是口碑相傳，通過最原始的營銷方式來保住客戶，即客戶幫其介紹客戶，甚至疫情最嚴(yán)重的時(shí)候， 如海很多借用給潛在客戶的設(shè)備是向已銷售的老客戶反向借用的，這種伸手相助，也是對如海“為用戶創(chuàng)造價(jià)值”的價(jià)值認(rèn)同和反饋。

在推進(jìn)復(fù)工的過程中，于永愛帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)敲定的思路是：“實(shí)現(xiàn)供銷存的打通，即供應(yīng)鏈、銷售、生產(chǎn)能夠串通起來，那企業(yè)很快就能恢復(fù)了，供血能力就有了。”

時(shí)間進(jìn)入5月，在上海市經(jīng)信委、區(qū)科經(jīng)委以及園區(qū)負(fù)責(zé)人的幫助下，如海光電一拿到復(fù)工資格，便感受到了出貨和制造的巨大壓力，他每天基本上6點(diǎn)鐘起來，一直工作到晚上11點(diǎn)左右，一周連軸轉(zhuǎn)七天。

很快，于永愛的努力有了回報(bào)，數(shù)據(jù)逐漸開始回暖。

2022年7月，如海光電實(shí)現(xiàn)了500萬的產(chǎn)值，此前這家企業(yè)的月均產(chǎn)值大約在200萬元。

于永愛說：“7月之后，一下子就把整個(gè)的困境給扭轉(zhuǎn)了，扭轉(zhuǎn)了以后呢，很多問題看上去就順了。我們公司產(chǎn)值今年也就2000多萬元吧，不到3000萬元，今年還是能實(shí)現(xiàn)增長的。”

連日的疲憊，差點(diǎn)擊垮了于永愛的身體：“這幾個(gè)月來，血壓上得比較厲害，醫(yī)生和我說，我這個(gè)血壓太夸張了，要不注意，老命都快沒了。”

斷肘轉(zhuǎn)型

2020年時(shí)，于永愛做的一次轉(zhuǎn)型為疫情后的訂單快速復(fù)蘇埋下了伏筆。

于永愛說：“在2013年-2018年，這四年的時(shí)候，我們的關(guān)鍵業(yè)務(wù)就是價(jià)值附加和系統(tǒng)集成，在進(jìn)口核心部件上去做設(shè)備集成和儀器儀表。”

于永愛一度覺得公司發(fā)展得還不錯(cuò)。2018年的時(shí)候，如海光電產(chǎn)值超過3000萬元，實(shí)際營收也接近3000萬元。不料，2019年，美國供應(yīng)商給如海光電斷了貨。

如海光電慌了神，從沒想過掌握原創(chuàng)核心部件技術(shù)的美國供應(yīng)商，會突然剎車。這對如海光電的影響非常大，就這一個(gè)動作，如海光電的產(chǎn)值腰斬，市場丟失也很嚴(yán)重，究其原因，在于如海光電的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，對美國供應(yīng)商依賴嚴(yán)重。

如海光電只能回避掉這種同質(zhì)化。不過在試圖接近難題的過程中，于永愛發(fā)現(xiàn)一個(gè)更大的難題，他并不知道用戶為什么要買如海光電的產(chǎn)品，以及他買自己的產(chǎn)品到底干了什么。

在國內(nèi)首次研制微型共聚焦小型拉曼光譜儀的如海光電，生產(chǎn)類型很多，包括臺式機(jī)、箱體機(jī)和手持機(jī)，2017年起生產(chǎn)的手持拉曼，是公司最大的業(yè)務(wù)之一。

不過，于永愛發(fā)現(xiàn)，自2018年后，國內(nèi)手持拉曼開始出現(xiàn)很多新進(jìn)入的企業(yè)，在產(chǎn)品，性能、外觀等方面同質(zhì)化嚴(yán)重。

2020年，如海光電另辟蹊徑，開始轉(zhuǎn)型，手持拉曼在公司占比已然不高，如海光電開始推出微型拉曼，大大提升了如海光電的產(chǎn)值。

而且，如海光電生產(chǎn)的微型拉曼由于規(guī)避了市場同質(zhì)化，價(jià)格一直穩(wěn)定在十幾萬元，而同類型企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，價(jià)格只有三四萬元。

通過需求挖掘，如海光電發(fā)現(xiàn)了用戶的真實(shí)需求，可以根據(jù)用戶需求定制產(chǎn)品，能夠充分滿足科研院所，相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)與企業(yè)在無機(jī)/有機(jī)材料、生物生命，化學(xué)/化工、藥物分析，食品安全，刑偵鑒定，環(huán)境污染檢測等研究中的需求。

在需求挖掘的過程中，于永愛隨之調(diào)整了公司考核機(jī)制，KPI考核不再考核員工賣了多少產(chǎn)品，而是考核員工賣出去的產(chǎn)品，客戶到底用起來沒有，以及用得好不好。

于永愛說：“以微型拉曼為例，產(chǎn)品導(dǎo)入過程弱化競品對標(biāo)，強(qiáng)調(diào)用戶需求和用戶畫像，反而讓我們?nèi)〉靡欢ǔ潭鹊纳虡I(yè)成功。”

此前2019年被美國供應(yīng)商斷貨的困境，如海光電也找到了解決之道。這得益于2011-2013年如海光電在進(jìn)口儀器上做了很多附加值的鋪墊，以及2014年儀器自主研制的轉(zhuǎn)型，2019年被斷貨關(guān)鍵部件后，如海光電破釜沉舟，開始自主研制關(guān)鍵部件，2020年終于恢復(fù)低端產(chǎn)品出貨，2022年全線恢復(fù)出貨。

于永愛理解：“到2022年，其實(shí)這對我們來講，是讓我們企業(yè)能活下來的最主要原因。”

2016年，于永愛曾經(jīng)和一家日企濱松合作。日本濱松的交貨期很長，通常要三個(gè)月起，甚至一度還要延期。一開始，于永愛非常不理解，等上三個(gè)月甚至更久，生意機(jī)會還在不在？

濱松的銷售人員曾對于永愛說：“如果你的生意機(jī)會只有兩三個(gè)月，我建議你不要去做。”

于永愛說：“企業(yè)活下來首先要有收入，為什么有收入呢？就是我們的產(chǎn)品具有一定程度的不可替代性。”

留住員工

盡管在一年中經(jīng)歷了復(fù)工難、訂單難、現(xiàn)金流壓力等種種挑戰(zhàn)，但回過頭的于永愛復(fù)盤起來時(shí)，反而覺得對這家企業(yè)生存真正帶來挑戰(zhàn)的是：留住員工。

疫情中的數(shù)月，隨著搬家計(jì)劃的實(shí)施，一線人員開始迅速流失，30%的員工在疫情中離職，其中六成以上離開了上海。如海光電的團(tuán)隊(duì)由大約不到50人組成，2022年離職率達(dá)到了歷年最高，導(dǎo)致離職的原因一方面是因?yàn)橐咔椋环矫媸且驗(yàn)楣镜陌徇w。

“我們不是想著怎么裁員，而是想著怎么留住員工。”于永愛說。

這種關(guān)口是考驗(yàn)企業(yè)家智慧的時(shí)刻，于永愛選擇坦誠地告知員工企業(yè)的困難，集思廣益的尋找解決的辦法，“不能擔(dān)心告訴不好的事情，人都跑了”。

為了鼓舞士氣，2022年8月，如海光電早早地發(fā)放了中秋禮物，如海光電還在8月份給員工加了薪，2022年的加薪幅度維持了常態(tài)。對于這家中小型科技企業(yè)，人才始終是于永愛需要解決的問題。該企業(yè)的工程師團(tuán)隊(duì)平均任職時(shí)間不超過十年，很多人只有三四年，在這有限的三四年中，于永愛認(rèn)為，其根本不會成為一個(gè)突破性創(chuàng)新的人才。

于永愛說：“像我們這種小行業(yè)，行業(yè)一短缺，國家?guī)讉€(gè)億的刺激資金就來了。幾個(gè)億一來，人才就開始到處蹦。”

為了讓人穩(wěn)下來，如海光電正在推動科技人才加緊落戶，通過這種方式，把企業(yè)產(chǎn)值型的訴求變成利潤型訴求。

疫情雖然已經(jīng)過去，于永愛仍憂心于人才的變數(shù)。在他看來，現(xiàn)在國內(nèi)一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)是，人才流動性和科技創(chuàng)新的不確定性特別大。

2022年，如海光電進(jìn)一步打開了股權(quán)進(jìn)出機(jī)制，也打開了公司的管理機(jī)制，試圖給員工提供公平的發(fā)展環(huán)境和符合市場競爭力的薪酬。

為了活下來，如海光電還打破了管理模式上的桎梏，進(jìn)行了扁平化管理的創(chuàng)新。

在疫情之前，乃至疫情期間，如海光電一度是一言堂，于永愛怎么說，大家怎么干。經(jīng)過疫情大考之后，于永愛在公司內(nèi)部將相關(guān)部門分成一個(gè)個(gè)小組，即扁平化管理創(chuàng)新，把原來的研發(fā)部、制造部、銷售部等部門管理方式，進(jìn)行了跨職能組合。

在公司營收數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)好的同時(shí)，于永愛還堅(jiān)持了一點(diǎn)，那便是財(cái)報(bào)公開。他說：“2018年開始有股東進(jìn)來的時(shí)候，我們的財(cái)報(bào)就對股東和同事放開了。我覺得財(cái)務(wù)透明還是企業(yè)復(fù)蘇的很重要的因素。”

“當(dāng)然，在未來的運(yùn)營中，不是沒有難點(diǎn)。”

在于永愛看來，小公司建立流程最難的是，大家太依賴于流程，而忘了解決問題的本質(zhì)。他說：“我們要看到，人能夠推動事走，而不是事推人走。”

于永愛預(yù)估，和去年相比，如海光電今年會逆勢同比增長20%左右。

下一步，他將目光投向了海外。

他期盼著國家能盡早戰(zhàn)勝疫情，恢復(fù)流通。他說：“當(dāng)然封閉經(jīng)濟(jì)可能也會發(fā)展，但是畢竟還是要去看看海外怎么做，不然我們現(xiàn)在就是閉門造車。”

“下一步，如海光電想要做大，必然要走出去，不僅僅是滿足國內(nèi)的需求，還要全球化布局。”在于永愛看來，現(xiàn)在已經(jīng)到了一個(gè)時(shí)間點(diǎn)。

其實(shí)，如海光電能活下來的另一個(gè)重要原因，便是海外訂單的持續(xù)。不過，于永愛說：“我們現(xiàn)在做的大多都是存量市場，沒有去開拓新的海外市場。從民營企業(yè)的另外一點(diǎn)價(jià)值來說，在幫國家掙外匯，希望國家能早日找到方法放開流通，能出去參展，擺展和擴(kuò)展業(yè)務(wù)。”