劉蔚濤：今天給大家介紹這本書叫作《橫向領(lǐng)導(dǎo)力》，它的副標題是“不是主管，如何帶人成事”，其實這個是它的英文的主標題，叫作GETTING IT DONE：How to Lead When You're Not in Charge.

首先，你要讓這事做成。但是在一個什么樣的情況下，讓這事做成呢？這事不歸你管,跟你一塊合作的這些人不歸你管，你怎么把這件事做成？

很多的職場人士，甚至是在職場打拼多年的人士都有一個觀點：我沒有職權(quán)，我就沒法領(lǐng)導(dǎo)。這其實是職場最大的誤區(qū)。

不是主管也依然可以帶人成事，具體怎么做到呢？今天這本書就會向我們來揭示這其中的奧妙和原因。

本書的作者是羅杰·費希爾，他是哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院的教授，是談判溝通領(lǐng)域的一個專家，曾經(jīng)出版過像《溝通力》《談判力》這樣的暢銷書。為什么溝通領(lǐng)域的專家會寫一本領(lǐng)導(dǎo)力的書呢？恰恰是因為橫向領(lǐng)導(dǎo)最重要的支點就是溝通。

所謂的橫向領(lǐng)導(dǎo)方法，就是請求同事跟你共同解決問題的方法，對應(yīng)的橫向領(lǐng)導(dǎo)力就是在沒有更高的職權(quán)的時候，跟他人合作，完成艱巨任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)能力。

在進入具體的內(nèi)容之前，我可以跟大家分享一個案例。這是我這么多年職業(yè)生涯當(dāng)中，見到的最能體現(xiàn)橫向領(lǐng)導(dǎo)力的案例。

我在2005年的時候加入廣州寶潔，就是做洗發(fā)水、洗衣粉的那公司，寶潔有一個很重要的品牌，叫作飄柔。

飄柔那個時候最便宜的一款產(chǎn)品大概是14塊多。公司很著急，希望有產(chǎn)品能夠進入三四線城市，但是進入三四線城市，這產(chǎn)品肯定是不行的，你要更便宜的產(chǎn)品。

當(dāng)時有一個飄柔的助理品牌經(jīng)理，他想要幫助公司找到或者開發(fā)一款能夠進入三線、四線城市的產(chǎn)品。經(jīng)過了大量的調(diào)研之后，他發(fā)現(xiàn)要成功地進入三四線城市的市場，它的洗發(fā)水200毫升的售價不能超過10塊錢，所以他的策略導(dǎo)向就是這款產(chǎn)品是飄柔9塊9。

這位助理品牌經(jīng)理首先向全球打報告，因為寶潔是一個全球進行品牌管理的公司，所以你任何一個區(qū)域要開發(fā)產(chǎn)品，實際上是要通過全球的研發(fā)渠道才可以的。而全球的研發(fā)渠道給的反饋是你不能改變產(chǎn)品的定位，你不能改變產(chǎn)品的形象，你唯一能改變的就是一部分的產(chǎn)品配方和它的渠道，然后還給了一個要求，如果你要在當(dāng)?shù)厣鲜胁灰粯拥漠a(chǎn)品的話，這個產(chǎn)品的包裝必須要跟現(xiàn)有的產(chǎn)品不一樣。

沒有人能夠幫他，所以他就去找研發(fā)，在中國我們到底有沒有可能把這個配方做一些調(diào)整，在不影響質(zhì)量和消費者體驗的前提下，能夠讓它的成本稍微降一點。研發(fā)說，沒問題，我們可以做到這一點，接下來，最核心的一點就是你要找到新的包裝的設(shè)計。

所以，他花了大量的時間跟公司各個不同部門的人去聊天，最后被他獲得了幾個重要的信息，其中一個信息是，你如果要開發(fā)一個新的瓶子，時間上是絕對來不及的，因為一個新的瓶子從設(shè)計到定稿要18個月。黃花菜都涼了。第二個信息是，你要去看以前有沒有曾經(jīng)設(shè)計出來的東西已經(jīng)被批準，但是最終沒有上市，如果存在這樣的設(shè)計，你就可以把它拿來自己用。

然后，他從生產(chǎn)那邊得到的信息是，我要開模具，開磨具的時間很長，那怎么辦呢？生產(chǎn)的人給了一個建議是，如果你這個新瓶子的底和現(xiàn)有的正在生產(chǎn)的任何一款瓶子相比，只要那個底是一樣的就好辦，因為，底的那個模具生產(chǎn)的時間特別長，壓形狀的那個模具生產(chǎn)時間很短。

所以他就去找，花了很多的功夫，真的被他找到了一款。所以，他就綜合了所有這些信息，向全球負責(zé)人去打報告，說我們排除了所有的障礙，按照公司的規(guī)定滿足了所有的要求，我們可以開發(fā)這樣一個產(chǎn)品，把它推向市場。后來，他真的成功地開發(fā)了一款飄柔9塊9，成為全世界第一款能夠在中國進入三四線城市的產(chǎn)品，獲得了極大的成功。

這個人離開寶潔之后加入麥肯錫，現(xiàn)在是麥肯錫的全球資深合伙人，也是我看到的非常具有橫向領(lǐng)導(dǎo)力的人。

我們所處的環(huán)境是一個復(fù)雜的環(huán)境，越來越多的問題不是靠一個人單打獨斗可以去解決的，不管是你的上級交給你要完成的任務(wù)，還是你自己從價值導(dǎo)向想要去追求的結(jié)果或者是改變，可能都不是你一個人靠單打獨斗就能夠讓它發(fā)生的。所以，橫向領(lǐng)導(dǎo)力這么重要的第一個原因就是合作無法避免。

可是，在一個缺乏縱向領(lǐng)導(dǎo)的組織中，一塊做事的這些人可能來源于不同的部門，也可能本身就是松散的組織，在這種情況下，這個組織的合作效率往往是不高的。

比如說，在一個企業(yè)中，作為采購部我肯定是希望能夠降低公司成本，我要去尋找更便宜的供應(yīng)商，我要去尋找更廉價的渠道，可是便宜的供應(yīng)商有的時候是可能在質(zhì)量上有風(fēng)險，這個風(fēng)險誰會去承擔(dān)呢，質(zhì)量部門。對于質(zhì)量部門而言，我的責(zé)任是保證公司生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量沒有問題，我的責(zé)任不是公司成本能降多少，所以當(dāng)你需要降低成本而去找他合作的時候，他為什么要幫你？哪怕公司說了，你們倆合作把成本降下來還不能影響質(zhì)量，兩個人在共同完成這件事的過程當(dāng)中，也會充滿了矛盾，最后導(dǎo)致績效不高。就是不同的部門只看自己的KPI。

所以，橫向領(lǐng)導(dǎo)重要的第一個原因就是合作無法避免，但是合作又很難變得很有效率，沒有人能夠讓這個局面有所好轉(zhuǎn)，這是很麻煩的一件事。

除了合作無法避免之外，橫向領(lǐng)導(dǎo)力重要還有一個原因，就是影響他人很難，別人為什么要聽你的。

尤其是在職場當(dāng)中，你連影響自己的下屬現(xiàn)在都要小心翼翼。現(xiàn)在00后不是常說，領(lǐng)導(dǎo)不聽話，我就辭職。那你更不用說其他這些跟你沒有直接匯報關(guān)系的這些人，你怎么去影響他？我們很難讓別人發(fā)生改變的一個原因，是我們?nèi)绻嬖V別人應(yīng)該怎么做，其實是一種暗示，就是別人的地位比我們低。

大家可以想一想，如果是你的老板跟你說，我覺得你可以改一下，這顏色不要用紅色了，你用黃色，你可能想都不想，馬上就把紅色改成黃色。

如果是你隔壁單元跟你沒關(guān)系的一個同事，他走過來跟你說，我覺得這紅色不好，你改成黃色吧！你第一反應(yīng)是什么？關(guān)你屁事。為什么不會聽？

第一，他們不理解為什么要改變，你告訴他，你要把紅色換成黃色的時候，如果是老板的命令，他會默認老板有一個很好的理由。可如果來自于一個平級的建議，他就會覺得為啥？我覺得紅色挺好，因為你選擇紅色也一定有你自己的理由，所以人們并不理解為什么要改變。第二，他沒有參與到思考的過程。第三個原因，他們沒有看到你把這個想法付諸于實踐。

這些原因使得影響他人特別難，所以，一方面合作無法避免，另外一方面影響他人很難，這就使得橫向領(lǐng)導(dǎo)力變得特別重要。橫向領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是，你要想在這個企業(yè)里面獲得更好的發(fā)展，獲得升職的必備能力，甚至是你在日常的工作當(dāng)中要能高效的完成所必須具備的技能。這本書通盤介紹了什么叫作橫向領(lǐng)導(dǎo)力、為什么橫向領(lǐng)導(dǎo)很重要，以及如何培養(yǎng)和應(yīng)用橫向領(lǐng)導(dǎo)力。整個書我們可以把它總結(jié)成為一個概念、三個步驟、五種技能。

所謂的一個概念，就是橫向領(lǐng)導(dǎo)的概念，我們剛才已經(jīng)闡述了。三個步驟是我們怎么樣能夠去培養(yǎng)這樣的橫向領(lǐng)導(dǎo)力？五個技能就是在培養(yǎng)橫向領(lǐng)導(dǎo)力過程當(dāng)中，不管是個人還是團隊成員都必須要具備的五個技能。

首先，我們來看一看，培養(yǎng)橫向領(lǐng)導(dǎo)力的五個技能和三個步驟。

作者在寫這本書的時候，他是有一個很完整的架構(gòu)，這個架構(gòu)里面講了五個技能，分別是目標整理術(shù)、思考整理術(shù)、計劃修正術(shù)、激勵管理術(shù)和反饋的藝術(shù)。

這五種技能分別對應(yīng)著三個步驟：

第一個步驟是這個技能首先是你自己必須要掌握的個人技能。

第二步是你要向團隊明確使用這項技能的圖景，換句話說，你使用這些技能的時候團隊之間應(yīng)該怎么樣相互配合，這里面就要求你不僅要了解和擁有這個技能，你的團隊的成員也要了解和擁有這個的技能，大家才能夠更好地合作。

第三個就是教你怎么樣去橫向管理，你怎么樣能夠把這個技能使用在團隊合作的場景，你有這樣的技能別人未必愿意，別人有這樣的技能未必愿意用。這個步驟就是解決你怎么樣能夠讓大家有且用這個技能的步驟。

接下來，我們就一點一點地介紹，每一個技能和技能所對應(yīng)的三個步驟。

01 目標整理術(shù)

第一個技能：目標整理術(shù)。目標整理術(shù)的目的是把團隊擰成一股繩，讓一個團隊在朝一個目標去努力，而不是各自有各自的目標，大家雖然坐在一起，但是從來不是朝一個方向努力，那個時候由于力的分散，反而使得效率比一個人做可能更低。

我們可能經(jīng)常會遇到書中所描述的場景，你已經(jīng)竭盡所能地去工作了，但是常常沒有拿得出手的成果。什么原因呢？你缺乏一個良好的目標，做這件事到底是為了什么，如果做成這個事的目標對于你的價值不明確，為什么做這件事不明確的話，你自己都缺乏動力去把這件事做成，那更不用說去激發(fā)和影響別人跟你一塊把這件事做成了，所以目標一定要設(shè)置得好。

設(shè)置得不好的目標是什么樣的呢？你針對過去，不是著眼未來。你針對的永遠是我怎么樣去解決過去埋下的坑，我怎樣去解決過去那些不好的事，而不是針對未來，我怎么樣能把它做得更好，而不是說我有什么方式能讓未來做得更好。如果是這種擦屁股心態(tài)的話，沒有人愿意跟你一起工作的，因為過去的就過去了，大家看的是未來怎么樣能夠把它做得更好。或者說，你有了一個目標，但是不管用。你說我要把這件事做成，你自己很激動，可是沒有人跟你一塊激動，那還是說明這個目標有問題，因為這個目標并沒有切合公司發(fā)展的方向，并沒有切合公司大多數(shù)人的價值取向或者是利益，這只是你自己想做成的事。

在這種情況下，你可能要想一想你的目標設(shè)定得有問題，一個好的個人目標能夠激勵和指導(dǎo)你自己。

我想起來，我在麥肯錫工作的時候參加過的一次培訓(xùn)，這個培訓(xùn)叫作麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。這是麥肯錫當(dāng)中可能是唯一需要掏錢去參加的培訓(xùn)。不是你自己掏錢，你要在公司里面找兩個贊助者，這兩個贊助者必須是合伙人而且都參加過這個培訓(xùn)，他們都覺得參加這個培訓(xùn)對你有好處，他們愿意從他們的費用當(dāng)中補貼你，讓你去，你才能去。

我就有機會去，去了以后很有意思，第一天，大家坐在一塊，很放松的環(huán)境，不是什么西裝革履的，甚至連椅子都沒有，就是那種懶人沙發(fā)，每個人一個懶人沙發(fā)，大家靠著，開始回憶這輩子最痛苦、最難過的是什么時候？比如你兒時所遭受的那些不公正、被欺負。第二天來了，又是回憶，你人生中最嗨的時候是什么？你的高光時刻。什么時候讓你感覺這個世界都是我的。前兩天過完之后，大家都搞不清楚怎么回事，這跟領(lǐng)導(dǎo)力有什么關(guān)系？

第三天一開始的時候，培訓(xùn)的老師就說了一句話：領(lǐng)導(dǎo)力首先是領(lǐng)導(dǎo)你自己，然后才是領(lǐng)導(dǎo)別人。如果你連自己都領(lǐng)導(dǎo)不起來的話，你是壓根沒有辦法去領(lǐng)導(dǎo)別人的。所以，你一定在做這件事的時候，要先想明白它對你的意義是什么。這就是你要做的事，你要驅(qū)動、你要花時間、花精力、花心血，冒著不成功的風(fēng)險，你也要去做這件事，因為這件事對你太有意義了。只有這樣，你才真正是在領(lǐng)導(dǎo)的狀況當(dāng)中，也只有這樣，你才能靠這個去驅(qū)動其他人跟你一起工作。

所以，設(shè)定目標很重要的一點，就是要制定能夠激勵和指導(dǎo)你的目標。

你在做所有事情的時候，起點是一個有價值、有意義的目標，首先是對個人來講要找到這個價值點。接下來，在制定這個目標的時候，你要注意，這個目標有可能是一個很鼓舞人心的長遠目標，但是你不能只有很鼓舞人心的長遠目標，走著走著可能就淡了，很多人走著走著就散了，你還需要路標式的中期目標。

什么叫作路標式的中期目標呢？長遠目標可能是三五年之后的或者是幾個月之后的，為了達到這樣的目標，有幾個關(guān)鍵節(jié)點要達到，這些關(guān)鍵節(jié)點就是路標式的中期目標。

除了中期目標，我們還需要近期目標，近期目標的設(shè)計原則就是你實現(xiàn)了這些近期目標，能夠幫助你實現(xiàn)第一個離你最近的中期目標。你在達到第一個中期目標之后，你會再設(shè)計一些近期目標，讓你達到第二個中期目標，以此類推，這樣一步一步地靠近你最終的長遠目標。

那什么樣的目標是好目標呢？有兩個原則：第一個原則就是，它一定是能夠激發(fā)自信的目標，這個目標你要跳一跳，你要使勁才能夠著。這個目標不是一個沒有挑戰(zhàn)的，但同時又不是一個不現(xiàn)實的目標。第二個原則就是，你要調(diào)整近期和遠期目標，讓它能夠協(xié)調(diào)。比如說，加菲貓有一句名言，我要做俯臥撐，今天俯臥，明天撐。每天晚上睡覺之前都這么說，這就是近期和遠期目標的不協(xié)調(diào)。

所以，我們在制定了一組近期目標、路標式的中期目標和激動人心的遠期目標之后，要回過頭來看我們制定的這些近期目標是不是跳一跳能夠著的，以及這些近期目標和遠期目標相互之間是不是協(xié)調(diào)的。

那有了個人的目標之后，怎么樣把它應(yīng)用到團隊的場景里頭呢？這是我的目標，為什么我的團隊會認為這個目標也是合適的，應(yīng)該成為我們這個團隊的目標呢？比如說，像我們剛才講的，我想去降低產(chǎn)品的成本，因為這對公司是有好處的，而對公司有好處的事情是對公司所有的人都有好處的。所以，公司所有的人都應(yīng)該支持這個目標。那么，我們坐下來一起看，用什么樣的方法能夠讓這個目標達到。應(yīng)該是這樣的一個思路。

在團隊制定目標的過程當(dāng)中，可能會有一些問題。

假設(shè)我們這個目標不是很清晰，可能會阻礙進步、阻礙團隊一起高效工作，因為如果不知道團隊的目標，大家的力不一定會朝一個方向使。

第二個是如果不同人的目標放到一起看是相互矛盾的，比如說我是想降本，我可能不太在意質(zhì)量，而另外一個人可能更看重質(zhì)量，他不太在意成本，這個時候目標就會發(fā)生矛盾。而對于公司而言，一定是尋找平衡，我的成本不能比我的競爭對手高，導(dǎo)致我沒有競爭力，同時我的質(zhì)量也不能比競爭對手低，導(dǎo)致我沒有競爭力，在這個過程當(dāng)中就是平衡的選擇。而一個正確的團隊目標，是在維持正常的質(zhì)量水平下，怎么樣降低成本，或者說，我們在降低成本的時候，我們必須要維持什么樣的質(zhì)量底線。這是一個堅固的團隊目標。

所以，當(dāng)個人目標變成團隊目標的時候，這個目標有可能要調(diào)整到符合整個團隊的方向，但始終有把衡量的尺子，如果這件事做成了會不會對公司有幫助，如果我們的短期、中期目標達成了會不會對遠期的目標有幫助。

02 思考整理術(shù)

那怎么樣能夠制定和改善團隊的目標，讓大家在一塊把這個目標設(shè)定得更清楚呢？團隊合作。合作的意思就是合起來做，那合起來做怎么樣能夠把這件事做好呢？這就要用到我們要介紹的第二個技能：思考整理術(shù)。

在第二個技能思考整理術(shù)當(dāng)中，作者給我們介紹了“餅圖”工具。

長得就像一張圓形的餅，十字分成了4個象限。橫著的這一刀是區(qū)分現(xiàn)實世界和理論世界的一刀，在下面這半個餅就是現(xiàn)實世界，在上面這半個餅就是理論世界。縱向的這一刀把這個餅切成了過去和未來，這一刀左邊的就是過去，右邊就代表著未來。

這個餅圖是從現(xiàn)實世界的過去開始，然后到理論世界的過去，然后到未來世界的理論，然后再到現(xiàn)實世界的未來。怎么來理解這件事？

第一個我們要做的就是認清現(xiàn)實世界到底是怎么回事（現(xiàn)實世界的過去），所以，第一步就是要收集數(shù)據(jù)，要理清現(xiàn)狀、要搞清事實、要設(shè)定問題、要有檢查表來看我們現(xiàn)在對這個問題是不是已經(jīng)完全了解了。同時要從我、從對方和超越我和對方的整個公司的層面，再去審視我們看到的是不是全部的事實，是不是真正的原因。在進行數(shù)據(jù)收集的過程當(dāng)中，一定要非常的認真、全面。

書里面有一個很有意思的例子：有一個律師的老婆半夜肚子疼。他就趕緊給他的私人醫(yī)生打電話：醫(yī)生，你到診所去等我，我老婆急性闌尾炎，馬上要動手術(shù)。這個醫(yī)生就跟他說，你別著急，給你老婆喝點熱水，吃兩片阿司匹林，然后讓她趕緊睡覺，沒事的。這律師就納悶，你怎么知道沒事？醫(yī)生說，你忘了，8年前我給你老婆做過闌尾炎的手術(shù)，一個女人一輩子只可能有一個闌尾，所以沒事，放心。然后這律師就跟他說，大夫，一個女人確實一輩子只可能有一個闌尾，可是一個律師一輩子可能有兩個妻子。

這就是對于數(shù)據(jù)和信息不準確的認知，而造成的錯誤判斷，所以，這一步是特別特別重要，我們的起點就是我們要有足夠的數(shù)據(jù)和事實來反映我們面臨的問題是什么。

第二步，要把這個上升到理論的層面（理論世界的過去），要找清楚這個問題的深層原因是什么，到底是什么因素導(dǎo)致了這個問題，這樣我們才有可能去制定正確的解決方案，它是從過去的現(xiàn)實世界上升到過去的理論世界。

我們都知道，最近沸沸揚揚的波音737MAX被停飛的事，這個事情的起因是接連兩架波音737MAX的飛機失事，而且癥狀極其類似，這是事實，原因還不知道。

那么，我們可以看到，波音在沿著這條路進行分析的時候，它的分析路徑是導(dǎo)致墜機的原因，是這個飛機的仰角過大的時候，我設(shè)計了一個東西，能夠平衡這個問題，但是我沒告訴飛行員這個東西的存在，所以飛行員不知道發(fā)生了什么事，沒有辦法做出正確的反應(yīng)。所以，它的解決方案是什么呢？我們改一改軟件，讓飛行員的決策優(yōu)于飛機系統(tǒng)所做的判斷，這時候飛行員知道有這個事發(fā)生，他就能進行調(diào)整、平衡，以后這種事就不會發(fā)生了。

大家對這個分析不買單，大家不同意。因為，這并不是產(chǎn)生墜機的最根本原因，產(chǎn)生墜機最根本的原因在后續(xù)由波音也好、由外界的評論員也好、分析員也好，他們分析出來的原因更深層，深層到如果飛機不進行徹底的改造，可能沒有辦法解決。

波音737在第1代設(shè)計的時候，為了省油、為了經(jīng)濟，它把飛機的起落架設(shè)計得非常短。換句話說，它是一個矮腳虎，飛機離地面特近，所以起落架收回去的時候，它可以讓出更多的空間給飛機內(nèi)部其它的地方使用。

在一代一代更新的時候，現(xiàn)在有了新的發(fā)動機出現(xiàn)，新的發(fā)動機為了滿足讓飛機能夠飛得更遠，發(fā)動機的尺寸變得更大了，變得更大之后，在原來的翅膀上掛著就很容易蹭到地面。這個時候怎么辦呢？波音的工程師想到一個方法，把它往前挪一點，以前不是吊在翅膀底下了嗎？我現(xiàn)在往前挪一點，我讓它貼著翅膀，這不就行了。

可是，他解決了這個問題之后，又帶來另外一個問題，飛機的發(fā)動機又大還往前移，這使得整個飛機的重心靠前，這又會導(dǎo)致飛機在飛的過程當(dāng)中容易往下栽，因為飛機重心太靠前了，容易往下栽。

波音為了防止這件事情發(fā)生，它就設(shè)計了剛才說的軟件，當(dāng)飛機接收到姿態(tài)傳感器傳來的信息，飛機在不正常地往下掉的時候，飛機的操作系統(tǒng)會自動由電腦做判斷，往上抬頭，把飛機拉起來。而波音在做這個設(shè)計的時候，又犯了一個基本的錯誤，飛機的姿態(tài)傳感器一共有三個，他選擇了只信任機長一側(cè)的傳感器，而這個傳感器又沒有那么的可靠。

在我們說的那兩個墜機案例當(dāng)中，兩個傳感器發(fā)生了故障，傳來的信息是假的。換句話說，飛機本來飛得好好的，傳感器誤認為飛機在往下降，所以飛機自己根據(jù)程序的反饋做了調(diào)整，讓飛機急速地上升，最后超過了它上升的極限，產(chǎn)生失速，然后發(fā)生墜毀。大家現(xiàn)在想一想，如果僅僅是改軟件能夠徹底的解決這個問題嗎？可能不行。

我們在對分析進行驗證的時候，作者介紹了另外的一個工具：推演階梯。

一步一步搭梯子，從底下往上走，底層就叫作數(shù)據(jù)，你要有足夠多的數(shù)據(jù)、事實。中層就是推理，它是由哪些可能的原因造成的。首先，在這個原因的可能性上面要做到完善和全面，另外一個就是在深度上面你要一層一層地往上推，就像我們剛才看到的波音的案例一樣，直到最后，找到它最根本的那個原因。那個原因就是推理階梯的最頂層：結(jié)論。你有了數(shù)據(jù)，有了推理，然后有了結(jié)論，這個時候第二步才完成，在理論層面上你完成了對過去發(fā)生的這個事的分析。

那接下來就，到這個餅圖的第三步：未來的理論層面，從理論的層面上來講，我未來要做哪些事可以讓這事變得更好？這個思考又分成三個部分，第一個部分就是產(chǎn)生想法，你先有一個想法。第二個部分是評估想法，這些想法到底能不能解決這個問題，我要付出多少代價，解決的效果怎么樣。第三步就是作出決定，我最后選擇一個解決問題的方法。

那么，第四步，我們有了想法，評估了想法，做出了決定之后，很自然就是要從理論層面再落回到現(xiàn)實層面。針對未來，我們在現(xiàn)實層面下一步要做什么東西（未來的現(xiàn)實層面）。

這就會落到非常詳細的具體實施舉措上面，包括誰，誰做這事，做什么事，每一步驟是什么事，在什么地點做，什么時間做，用什么方式做，做到什么樣的情況或者做到什么樣的狀態(tài)我們就說它做到了……

這個回過來又是跟我們的目標設(shè)定相互關(guān)聯(lián)的，如果我們在最開始的目標設(shè)定中，沒有很清晰的、可以量化的指引的話，我們在這一步就會遇到麻煩，我們將會沒有辦法衡量，沒有辦法判斷我的下一步應(yīng)該做到什么樣的程度。

03 計劃修正術(shù)

當(dāng)我們應(yīng)用了這個餅圖，有了一個團隊的系統(tǒng)的框架和思考，我們有了下一步要做什么、這個時候要做什么事的方向以后，就是第三步：計劃修正術(shù)。這一步其實說了非常重要的一個理念，這個理念就是完成比完美更重要。

很多的人在動手之前，他是希望能夠把自己的計劃做得特別完美的，他會不停地去想：還有哪兒遺漏了什么東西？還有什么東西我可以再充分一點？我這個計劃還有哪有瑕疵？有別人一起來工作或者是團隊一起討論的時候，大家也都是非常想把這個方案變成一個所有人都認可的最好方案。但這里面有一個問題，所有的計劃在制定的過程當(dāng)中不可避免會有假設(shè)的成分，尤其是計劃未來的時候，因為沒有人知道未來發(fā)生什么事，所以你在計劃未來要做什么事的時候，肯定有一些依據(jù)是來源于假設(shè)，而不是事實，我覺得未來會是這個樣子。

大家可能都記得《瘋狂的石頭》，電影里邊有一個來自香港的江洋大盜，事先做了完美的計劃想把這個石頭偷走，但他沒有料到的是，當(dāng)他買繩子的時候，賣繩子的那個老板是個奸商，最后給他少剪了一尺，以至于他從屋頂?shù)跸聛淼臅r候就剛剛好，懸在半空夠不著那塊石頭，最后被黃渤捷足先登，讓他把這個石頭給拿走了。

這就是把計劃和行動分開，把思考和行動分開，想得都挺好，到最后發(fā)現(xiàn)不是那么回事，然后又沒有預(yù)案，這一下就很麻煩。

所以，正確的做法是，不要把思考和行動分割開，你要做的選擇不是在計劃和行動之間做選擇，而是在做和不做之間做選擇。當(dāng)我們思考到一定的程度，我們已經(jīng)清楚我們要去的方向和下一步要做什么，這個時候就開始做。

但是，在做的過程當(dāng)中要不停地去思考，我們已經(jīng)做出來的這些事，往前走的每一步，我們可能都要看一看，到底這一步是不是把我們帶向離目標終點更近的那一步，還是說已經(jīng)走偏了，我們得不停地修正我們的假設(shè)。

在這個過程當(dāng)中，作者給了一個非常形象的比喻：

我們要像游泳一樣不斷地修正我們的計劃，你先認準一個賽道一個方向，然后你跳下去，跳下的時候你在水里頭，在水里頭劃水，然后你腦袋得出來，干兩件事，第一件事是呼吸一下緩口氣，第二件事就是看看這方向?qū)Σ粚Γ瑒e游到別人賽道了，然后你再潛下去，再往前扒拉，然后再起來再看看。在這個過程當(dāng)中，你做的就是計劃修正術(shù)，你計劃是朝正前方沿著這條賽道前進，當(dāng)你劃水起來的時候，你發(fā)現(xiàn)偏了一點，這個時候你會自覺地在劃水的過程當(dāng)中去調(diào)整，讓你的方向正確。然后周而復(fù)始地重復(fù)這個動作，這個過程就使得你不會偏離方向，你的這個努力始終是讓你向目標更近一步的。

那么，在團隊的場景當(dāng)中，人越多，其實越難從實踐當(dāng)中學(xué)習(xí)，原因有兩點：

第一是因為當(dāng)團隊在一塊的時候，很有可能是一群人制定的計劃，另外一群人負責(zé)執(zhí)行計劃，計劃的制定和執(zhí)行有可能是脫節(jié)的。

那第二個就是大家的風(fēng)格不一樣，有的人說我們這計劃還能再完善完善，有的人說我們這計劃已經(jīng)挺好了，我們要趕緊行動。所以，這種種的不同的觀點糅合在一起的時候，可能使得我們的這個計劃沒有辦法獲得應(yīng)有的修正。

因為大家是在朝不同的方向，或者說發(fā)現(xiàn)問題的人不是修正計劃的人，所以怎么辦呢？還是老辦法，就是要團隊大家一起來行動，要大家努力將思考和行動相結(jié)合，針對共同的工作方式來制定計劃、付諸實踐并且總結(jié)。如果要修正，大家一起來修正。

04 激勵管理術(shù)

現(xiàn)在，我們已經(jīng)有了團隊的目標，我們也有了團隊思考的方式和工具，并且我們在實施的過程當(dāng)中不停地去修正這個計劃。接下來，一個很重要的就是第四項技能：激勵管理術(shù)。

激勵管理術(shù)的作用是讓團隊成員保持專注，因為一個項目它可能不是一蹴而就的，它可能需要挺長的時間，在這個過程當(dāng)中也有可能是上上下下，大家的心情也好，項目的難度也好，可能都有起伏。有的時候大家合作得比較愉快，大家情緒也很好，可有的時候工作的熱情度就會下降。那么，工作熱情度出現(xiàn)了下降的時候，就要用到我們現(xiàn)在說的激勵管理術(shù)了。

首先，從個人的層面，如果你發(fā)現(xiàn)自己對工作缺乏熱情。這個時候你要回去想一想：你對工作的理解是不是限制了你的努力程度？你在什么樣的情況下會對工作缺乏熱情？

你認為這個工作價值不高，可是你在設(shè)定目標的時候，這個目標應(yīng)該是一個對于你特別有價值的目標，那為什么在做的過程當(dāng)中，你時不時地會覺得缺乏熱情？其實是因為，我們最開始激勵自己的那個目標往往是這件事的遠期目標，而在做的過程當(dāng)中，你面臨的挑戰(zhàn)和每天度過的時光，可能是在中期甚至是近期目標當(dāng)中度過。所以，這個時候你要重新想一想，我現(xiàn)在做的這個事在為了我的遠期目標打基礎(chǔ)，我做的每一步都讓我更靠近那個遠期目標。

而如果你發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在做的這件事，對于達到遠期目標幫助不大，甚至是沒有幫助，那么你要重新審視你的目標，你的計劃可能需要進行修正了。

作者在書中講到了一個案例，這個作者的父親是工廠的質(zhì)量監(jiān)督員，他做的工作是把每一個生產(chǎn)出來的零部件，看一看質(zhì)量沒有什么問題。這工作太無聊了，看一看有沒有什么問題，有問題的扔到一邊，沒問題的就過去。

他的父親就決定給自己找點樂子，他就開始進行分類，看看這些有問題的到底是什么原因產(chǎn)生的問題，或者這問題出現(xiàn)在哪兒，很快他就發(fā)現(xiàn)大部分的零部件都是在折彎的那個地方出問題，那個地方特別容易出問題。所以，他在做完自己的工作之后就跑去工廠看機器，看一看到底這個機器是怎么回事，讓這個地方這么脆弱，這么容易出問題。基于這個，他爸爸給工廠主提了一個模具改進的建議，這個模具進行改進了之后會使得這個缺陷產(chǎn)生的概率大幅降低。

大家想一想，同樣在這個工廠里面，我相信，不止他一個質(zhì)量檢測員，那么多的質(zhì)量檢測員將來如果有一個人要被提拔為質(zhì)量監(jiān)督的總監(jiān)，會是他的父親，還是別人呢？

這是在個人層面。而在團隊層面，如果出現(xiàn)了這樣的問題，一個團隊有一些團隊成員的專注度或者是熱情發(fā)生了問題，首先，大家可以去找一找問題的原因。

在一起工作的人越多，人們可能不專心的風(fēng)險就會越大。因為一個人工作的時候，你專心不專心，你不會影響到其他人，可是一個團隊如果有一個人不專心或者說熱情減退，他的工作效率降低，他可能會導(dǎo)致整個團隊的效率都在降低，風(fēng)險是非常大的。這個時候就要去看他有沒有感受到冷落，是這個團隊讓他覺得工作沒有意義，還是說他自己的內(nèi)心發(fā)生了變化，他累了或者真的覺得這跟我沒什么關(guān)系。

不要推卸責(zé)任，這也是很重要的一點，任何一個人如果想要成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，不管你是縱向領(lǐng)導(dǎo)還是橫向領(lǐng)導(dǎo)，很重要的一條就是你不能推卸領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。如果這個團隊是你驅(qū)動的，如果這個團隊做的事情是你希望去做的，當(dāng)中出現(xiàn)了任何問題，你都是第一責(zé)任人，這是你的錯。你沒有讓他很有激情地跟你一起完成你想要完成的任務(wù)，首先要承認這一點。

接下來看，是不是工作分配有問題。

在工作分配的時候，一定要去考慮對方切實的需求和他的期望，并不是一個事情或者是一項工作內(nèi)容，你覺得特別有意義，別人也一樣會覺得特別有意義。想讓團隊在理想狀態(tài)下每個人都充分投入，我們一定要盡量提供有吸引力的角色。

所謂的有吸引力，就是他的隱性價值是存在的，顯性價值就是做這件事會有什么好處，可是除了這個以外，還有一些隱性的價值就是他是不是感覺獲得了尊重，他是不是具有一定的自主性，他可以在一定的范疇之內(nèi)自主地去安排這些事情可以怎么做？在什么時間做？這件事情做好了以后，他的影響力是怎么樣的？誰也不愿意做一件事，做完了以后，對于整個項目的進展或者對于改變整個的狀況沒有任何影響，所以這些隱性價值可能對于團隊成員是有更大的吸引力和觸動力的。

同時，在團隊之中要為每一個人提供發(fā)表意見的機會。

那在分配工作責(zé)任的過程當(dāng)中，作者介紹給我們幾個原則：

第一個要征求每一個人的意見，搞清楚每一個人看重的是什么東西，什么東西對他們是更有價值的，他們更期望的，然后我們把所有要做的這些任務(wù)列表寫出來，形成清單，然后開始畫線，每一個人都會獲得一部分對自己特別重要的工作。那些對所有人都不重要的，但是對完成項目有幫助的工作，最后就要按照需要分配給不同的人。這個時候我相信所有的人也都可以接受，因為至少我的第一需求被滿足了。

然后要在分配工作的時候說清楚，雖然這個項目的工作是被分配給不同的人，可是這個項目的成敗是所有人的責(zé)任，這個項目如果失敗了，哪怕是由于某一個人做某一個動作做錯了或者沒做成導(dǎo)致項目失敗，這也不是他的責(zé)任，而是整個團隊的所有人的責(zé)任。因為我們是一個團隊在做這件事情，我們不是一個人在做這件事，就好像說一個公司如果不掙錢，不是僅僅銷售部門沒有獎金，是全公司都沒獎金，因為沒有錢發(fā)獎金。既然是一個團隊，就是團隊的整體設(shè)置。

怎么樣能夠用更好的標準來分配工作呢？作者也介紹了一些很有用的這些方法。

第一個就是要把工作分配給能夠勝任的最小群體，這是效率的表現(xiàn)。也就是說，能一個人搞定的事，你別讓兩個人去做，能兩個人搞定的事，你別搞三個人去做。

第二個就是將工作交給勝任這項工作的級別最低的員工去處理，這樣不浪費，這也是對他的鍛煉。

第三個就是給每個人分配他能勝任的最重要的任務(wù)。在這個過程當(dāng)中，所有的人可能要有一個動態(tài)的認知，就是一個人的勝任能力是在不停的變化過程當(dāng)中的，他今天不能勝任的東西，不代表他在未來也不能勝任，所以要用動態(tài)的眼光去判斷，到底他能不能勝任？

有的時候領(lǐng)導(dǎo)是要承擔(dān)一部分的風(fēng)險，這個風(fēng)險就是你能不能讓一個人去嘗試，愿不愿意給他機會去嘗試那些他可能勝任，但是以前從來沒有做過的任務(wù)，這個對于這個人的成長是非常非常有幫助，也是非常非常有價值的。

05 反饋的藝術(shù)

最后，第五項技能：反饋的藝術(shù)，我們都知道在一個團隊合作的過程當(dāng)中，因為不是單打獨斗，所以團隊相互之間的這種鼓勵、激勵和反饋是非常重要的。

大家在一個團隊里面工作要保持同樣的效率，很重要的一點就是，所有的人要對彼此工作是不是達到自己的預(yù)期有所反饋。有了這樣的反饋之后，大家才知道我們彼此對這件事情的認知差距在哪兒。我們才能夠用到第三項技能去不斷地修正我們的計劃，你才能用到第四項技能不斷地去激勵我們的這些隊員達到這樣的一個目標。

在進行反饋的過程當(dāng)中，要將感謝、建議和評價區(qū)分開來，這非常重要。感謝就是感謝，我謝謝你，我鼓勵對方，我提升士氣。建議是用來提高他們的技能，所以在感謝的同時提建議，我謝謝你前一段時間的努力，你的這個工作給我們團隊帶來非常大的價值，我建議你更努力。是不有點怪？所以這兩件事要分開。感謝的時候就是感謝，你要建議的時候就是建議。

感謝有個很重要的原則，就是一定要盡早感謝，當(dāng)這件事發(fā)生，你覺得應(yīng)該感謝他的時候，一定要盡快感謝，而且要以行動去進行感謝，你通過表達自己的這個感受來影響他人的感受。

我們前兩天看球賽，足球教練穆里尼奧的一個球童在比賽當(dāng)中坐在場邊撿球、扔球的那個球童，當(dāng)球出界的時候，這個球童第一時間把這個球摁住，然后交給了邊線隊員，邊線隊員第一時間接過球之后，停都沒停，就換了一個方向扔到前面，然后中場隊員沖上去抓住那個球回傳給禁區(qū)，進了！

這個球的策劃者是球童，球童就坐在穆里尼奧旁邊的一個區(qū)域，這個時候穆里尼奧做的什么事？他不是像正常的教練球隊進球了之后特別高興、歡呼，他是跑過去跟這個球童擊掌，然后摟住這個球童在球童耳朵邊上說了幾句話，不知道他說的是什么，但肯定是感謝的話。

大家想一想，這一幕對這個球童的沖擊會有多大。我們知道很多優(yōu)秀的球員都是由球童一步一步變成球星的，將來這個球童如果有一天變成球星了，他一定不會忘記這一幕的，他一定不會忘記那個場景，我快速反應(yīng)、閱讀比賽、快速發(fā)球、快速進攻，能夠幫助球隊獲勝，他永遠也不會忘記的，這就是及時的感謝，用行動的感謝能夠帶來的力量。

提出建議，改善人們的表現(xiàn)的時候，作者也給出了一些具體的方法：

第一是采用對話的形式，這個建議不要是單向，我寫一個什么東西，對于未來工作的幾點建議，這像批評，所以是要以對話的形式，要聽一聽對方是怎么想的。

第二是對有效的工作方法給予肯定，首先要肯定你做的什么東西是好的。

第三個是對需要改變的地方提出建議，我不是讓你換一種方法或者說用我的方法，而是我先肯定你的這個方法怎么好怎么有效，但是我們想更好，或者說這個方法再怎么改一改能夠更好，在已經(jīng)比較好的基礎(chǔ)上去進行正向的鼓勵。

最后就是要分享具體的數(shù)據(jù)和思路，比如說做成這件事或者完成這個任務(wù)，你需要三個步驟。第一個步驟是做什么事，大概花多長時間能搞定；第二個步驟什么事；第三個步驟什么事，這事做完了，你看加一塊兩個小時足夠了吧？在這個過程當(dāng)中，你不僅給了你提出建議的一個原因，一個判斷的依據(jù)，同時你也給了一個改善的思路，就是用這種方法確實可以提高效率。

最后就是說到評估，評估或者評價僅僅在有需要的時候才進行。因為這個團隊還在做這個工作，這事還沒完，這還沒到蓋棺定論說我們這是做得很成功，或者說我們這事做砸了，所以在這種情況下，不要急于去給個人進行評價，不管是評價隊員還是評價自己，在這個事情沒有完結(jié)之前都有改變的可能。不是有什么行百里者半九十嘛，就是在最后一刻大家覺得沒問題了，放松警惕，咔嚓完蛋了。也有那些到最后一刻反轉(zhuǎn)的，看著不行了，人家又起來了。所以不到最后一刻慎重評價，因為誰也不知道到最后能發(fā)生什么事。

那么，在團隊的場景里面，我們怎么去應(yīng)用這個反饋的技術(shù)呢？其實對于個人而言，反饋相對來講是比較容易的，1對1的這種反饋相對來講是比較容易的。可是在團隊的場景里面可能是比較難的。

那么怎么做呢？

每一個組織應(yīng)該有一組更好的組織設(shè)定的原則或者說組織設(shè)定的場景，就是大家對于反饋這件事應(yīng)該有一個共同的認知。

首先這個認知就是感謝這件事會讓每一個人擁有更好的表現(xiàn)，因為它是一種正向的反饋。我做這件事，別人感謝我，會鼓勵我更多地做類似的事，因為這個事讓我覺得對大家有價值。

第二就是尋求指導(dǎo)是有能力的象征，而不是說我需要指導(dǎo)是一種懦弱的或者沒有能力的表現(xiàn)。因為只有發(fā)現(xiàn)自己工作不足，尋求別人的幫助、建議的這些人，才能做的更好。這個對于團隊里面的每一個人都是適用的，對于這個團隊也是適用的。

第三個就是誰都可以指導(dǎo)別人，誰都可以接受別人的指導(dǎo)。

如果團隊里面的每一個人都有這種預(yù)設(shè)好的團隊合作的框架的話，其實會對于我們整個團隊更協(xié)合的、更高效的工作是非常有幫助。

好，到這兒，我們把作者介紹的五項技能和實施這五項技能的三個步驟整體地介紹了一遍。

在書的最后作者其實又給了一個進階的建議，你怎么樣能做更好的領(lǐng)導(dǎo)。剛才講的這五項技能和三個步驟，是我們一步一步地打造自己的橫向領(lǐng)導(dǎo)力和把橫向領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用到團隊合作場景當(dāng)中，怎么做的一個方法。那么假設(shè)你已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)了或者假設(shè)你在一個縱向領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境當(dāng)中，你怎么樣成為一個更好的領(lǐng)導(dǎo)？有兩個建議：

第一個建議就是五項技能的綜合運用，我不是一步一步的或者是很機械的去應(yīng)用這些技能，而是把這五項技能揉合到一起，把它變成一個目標、思考、學(xué)習(xí)、專注、反饋的一個閉環(huán)。在每一個可以適用的環(huán)節(jié)，我都把它應(yīng)用到我所管理的這個團隊，我就會越來越成熟，越來越變成一個好的領(lǐng)導(dǎo)。

就好像我在一開始說的那個案例，那個寶潔的助理品牌經(jīng)理，他最后變成了麥肯錫的合伙人。他在帶領(lǐng)團隊的時候有一個很大的特點，麥肯錫每一周合伙人要跟團隊見面，討論這個項目的進度，他就經(jīng)典三大問：第一個問題是團隊高興不高興？第二個問題是客戶高興不高興？第三個問題是上哪兒吃飯？

為什么這么問呢？因為如果團隊高興，就證明團隊的氛圍和項目的進度沒有太大的問題，效率應(yīng)該也是有所保證的。如果客戶高興，就說明這個項目的質(zhì)量和解決問題的程度沒有太大的問題。接下來就是大家一塊吃個飯。如果說有問題，比如有人跟他說，團隊最近有點緊張，情緒不太好，大家都很累，他馬上就會坐下來，問：什么原因？有什么我可以幫助的，有什么我可以調(diào)整。或者是說，客戶最近不太高興，李總對我們的方案意見很大，因為這個方案實施了之后，他可能就沒有什么在公司的權(quán)限了。他又坐下來談，我先看看你們的方案，為什么要這樣設(shè)置？這樣設(shè)置對客戶是不是最好？如果是，需要他出面跟客戶的CEO去溝通他會出面，需要他出面跟這個人溝通，他也會出面。

所以，他把自己變成了一個有問題我來給你們解決問題，而不是你把這個事做了，你把那事做了，然后這事就搞定了。所以，他即便擁有極強的縱向領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)所賦予他的權(quán)利，他也會更傾向于用橫向領(lǐng)導(dǎo)的讓團隊更好地跟他去合作，更好地去完成任務(wù)。

所以，五項技能的綜合應(yīng)用，最后就像杰克韋爾奇在《商業(yè)的本質(zhì)》那本書里面講的一樣，商業(yè)歸根到底就是一項團隊運動，必須依靠團隊的力量，而他依靠團隊力量的方式，就像他解釋CEO是怎么回事一樣，CEO是Chief Executive Officer（首席解釋官）。我們回到最初我們講的，打造或者是使用橫向領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)鍵的一個支點就是溝通。不管你身在其位，還是作為一個橫向領(lǐng)導(dǎo)的人，溝通是最重要的。

同時還有一個點，如果各位要想成為一個好的領(lǐng)導(dǎo)，如果各位想要培養(yǎng)一個好的橫向領(lǐng)導(dǎo)力，能夠讓你在沒有那么高的職權(quán)的情況下去完成自己想要達到的目標，最重要的就像《論語·里仁篇》里面那句話所說的：“不患無位，患所以立。不患莫己知，求為可知也。”我不擔(dān)心我沒有那個職位，我擔(dān)心的是我憑什么可以有那個職位。我不擔(dān)心別人不知道我，我擔(dān)心的是我有沒有什么東西是可以讓別人知道的。

所以，希望大家不管是作為個人，追求自己的個人的進步也好，還是作為一個團隊的驅(qū)動者，驅(qū)動著一個團隊去完成一個共同目標也好，永遠都不要忘了我們今天講的橫向領(lǐng)導(dǎo)力里面的這一個概念、三個步驟、五項技能。

一個概念，也就是橫向領(lǐng)導(dǎo)力，在沒有更高的職權(quán)時與他人合作完成艱巨任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)能力。五項技能分別是目標整理術(shù)、思考整理術(shù)、計劃修正術(shù)、激勵管理術(shù)和反饋的藝術(shù)。而三個步驟，首先自己要培養(yǎng)出個人技能，擁有這項技能。第二就是要讓團隊的成員都了解，而且擁有這項技能。第三個就是跟團隊成員共同把這項技能應(yīng)用在團隊合作的場景，這樣我們就可以達到與人更好地合作，來完成艱巨任務(wù)的能力。

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