陳哲/文 在經(jīng)歷中國房地產(chǎn)最長的寒冬之后，神秘的中國女首富楊惠妍，在她的父親楊國強創(chuàng)辦碧桂園第31年的春天，正式接班了。

盡管楊惠妍在五年前被任命為碧桂園聯(lián)席主席，其實更早時候已經(jīng)成為公司核心人物，但這些都不妨礙外界對她幾乎一無所知——這可能是老楊家的傳統(tǒng)，亦是不少廣東老板的風格。

民營企業(yè)家的交班通常是漫長的，更不要說楊國強本人春秋尚盛，我不懷疑未來他仍是企業(yè)的精神舵手。但在現(xiàn)代企業(yè)治理之下，交棒就是交棒，權(quán)柄責任所系，碧桂園在80后楊惠妍擔任主席之后，會走向何方，還是會產(chǎn)生一些懸念：

一、楊國強是苦出身，在南國改革春風中，憑借順德人的務(wù)實勤勉和創(chuàng)新巧思，成為一名企業(yè)主。他窮盡半生，鉆研建房大法，工作之余，幾無興趣愛好，推崇松下或者福特等工商業(yè)巨匠，致力于把蓋房子這一傳統(tǒng)手工改造成流水線作業(yè)。用30年的時間，他把碧桂園打造成了一個高效率的經(jīng)濟組織，迄今在中國的1400多個城鎮(zhèn)，種下了超過3000個住宅小區(qū)，并由此位居全球最大房地產(chǎn)公司數(shù)年之久，年銷售額一度超過8000億，可以說，他是中國房地產(chǎn)市場短缺時代或者說規(guī)模時代的代表人物。

楊惠妍有留洋經(jīng)歷，有國際視野，歸國后，又主持碧桂園多元版塊的探索，先是力推了物業(yè)、教育板塊的上市，后又著力于通過投資培育新的增長點。經(jīng)數(shù)年磨礪，無論其自身建設(shè)，還是一定程度之于碧桂園，都建立了完備的現(xiàn)代企業(yè)治理素養(yǎng)和多元投資的理念。面向高質(zhì)量發(fā)展的城鎮(zhèn)化，她治下的碧桂園未來是會沿襲父輩意志，繼續(xù)在房地產(chǎn)高效發(fā)展上突破極致，還是將以全新思路，重構(gòu)新碧桂園的四梁八柱。此為懸念之一。

二、碧桂園上市超過15年，仍然擺脫不掉家族企業(yè)的印記。這與楊國強本人樹立的家文化密不可分。從早期的幾兄弟打天下，到后來家族與長期服務(wù)于碧桂園的高級經(jīng)理人之間形成的情同父子手足般的關(guān)系，就是在中國的成功企業(yè)中也極為少見。而另一方面，作為一家公眾公司，在市場經(jīng)濟不斷完善過程中，碧桂園也越來越具備一家現(xiàn)代管理企業(yè)的特征。

這種融合了東西方文化的管理模式，在碧桂園過去充滿韌性的成長中，被證明行之有效。更公允地看，可能偏東或者偏西一點，此碧桂園就非碧桂園了。家文化的氛圍里，從碧桂園這所學校中成長并久經(jīng)考驗的經(jīng)理人身上，常常表現(xiàn)出更強的擔當感、自主性和創(chuàng)新意識。但另外一方面，我們又不得不看到，碧桂園取得成績后屹立至今，也是楊國強和他深受信任的經(jīng)理層之間深度博弈后的幸運。

對楊惠妍而言，一些高管甚至是看著她長大成人的。從今天開始，當她掌控這個十多萬員工的集團后，家族式的溫情、伙伴式的事業(yè)心，會否在管理抓手中保存恰當?shù)臋?quán)重，此為懸念之二。

三、最大的懸念，是楊惠妍能否繼承乃父身上的企業(yè)家精神，讓碧桂園持續(xù)創(chuàng)新、基業(yè)長青。盡管房地產(chǎn)行業(yè)在過去飽受爭議，但是你不得不承認一個全球范圍內(nèi)史無前例的高速城鎮(zhèn)化，有一眾優(yōu)秀房企的巨大功勞。而置身其中的一個洗腳上田的農(nóng)民（楊國強自評），能夠在92派的王石、王健林、宋衛(wèi)平到后來的吳亞軍、孫宏斌等一批優(yōu)秀企業(yè)家的競爭中，脫穎而出、后來居上，絕不可僅用“時也運也”概括。別的不說，就是能安然穿越三十年密集的調(diào)控、鑄成萬億資產(chǎn)的理想城，如今看來也堪稱偉業(yè)。楊國強把握住了產(chǎn)權(quán)改革和城鎮(zhèn)化兩大機遇，獨樹一幟地運用全產(chǎn)業(yè)鏈、大盤造城、產(chǎn)品標準化、高周轉(zhuǎn)、三四線戰(zhàn)略等差異化經(jīng)營手段，最終登頂，其中最不可或缺的，恐怕是楊國強不斷登高望遠、冒險創(chuàng)新的企業(yè)家精神。而在房地產(chǎn)行業(yè)仍未走出低谷、企業(yè)前路仍不明晰的時刻，楊惠妍的接班也可謂臨危受命了。

中國民企的接班素來有諸多挑戰(zhàn)，在我看來，最大問題是二代有沒有接班的精、氣、神。楊小姐的答案是什么，讓時間去驗證吧。