對一家素來以沉穩(wěn)著稱的企業(yè)而言，新年之初就接連發(fā)出的多封“白皮書”，必有別樣的意味。

2024年元旦后的五天內(nèi)，海信所有員工陸續(xù)收到三封郵件：《數(shù)字化轉(zhuǎn)型白皮書》《用戶運(yùn)營白皮書》《管理數(shù)據(jù)白皮書》。一位海信中層干部說，轉(zhuǎn)型這件事的重要性由此可見一斑。他自2019年加入海信，這輪變革也是他所經(jīng)歷的最大的一次。

變革的引線早在2022年5月就已埋下，在內(nèi)部被命名為“五三三”戰(zhàn)略——意為海信成立五十三周年之際，推行為期三年的第一個變革。當(dāng)時，海信剛剛完成新一輪混改，時任董事長的周厚健宣布退休，將管理權(quán)力移交到下一任接班者手中。

“得承認(rèn)年齡是變革的障礙，年輕人上來，變革的力度肯定比我更大。”2015年周厚健在接受《中國企業(yè)家》采訪時說的這句話，似乎已為這場變革提前做出了預(yù)告。

2019年，賈少謙升任海信集團(tuán)總裁，并在4年后接任董事長，由此拉開了海信“少壯派”接班的序幕：新任集團(tuán)總裁于芝濤、海信集團(tuán)總會計師劉鑫、升任集團(tuán)高級副總裁的朱聃等都是70后，也都有著超過20年的“海信齡”；與此同時，海信旗下上市公司也在同步“更換新鮮血液”——可以說，這是海信集團(tuán)成立54年來的首次全面交接班。

過去的幾十年，周厚健掌舵時期的海信馳騁在一個“大航海時代”，如一位海信高管所言的那樣，“不斷有新的業(yè)務(wù)出現(xiàn)”——覆蓋了從黑電到白電、廚電的最全家電品類，旗下?lián)碛兴募疑鲜泄荆舆B收購東芝電視、古洛尼（gorenje）、日本三電等國際品牌公司，除此之外，海信的商業(yè)觸角延伸到智能交通、光通信、芯片、醫(yī)療、金融產(chǎn)業(yè)……甚至與互聯(lián)網(wǎng)、人工智能領(lǐng)域相接，旗下的互聯(lián)網(wǎng)平臺公司聚好看，2018年吸引了阿里與愛奇藝的入股，從當(dāng)時估值來看，已晉身“獨(dú)角獸”之列。

曾經(jīng)，周厚健一度擔(dān)心海信還沒長大，就有大企業(yè)病了；如今，海信已足夠大了——坐擁2000億元營收，超過10萬員工。

問題從各個地方冒了出來：“不同品牌協(xié)同不夠”“設(shè)計給年輕人的產(chǎn)品，決策卻是不懂年輕人審美的老板給的”“各個部門只著眼于自己的考核指標(biāo)，部門墻越來越厚”……

“企業(yè)發(fā)展到一定程度，不會再有那么多新業(yè)務(wù)出現(xiàn)，也就顯得不那么傳奇和驚心動魄了，而是到了一個通過管理來往前走的常態(tài)發(fā)展階段。”兩度撰寫海信史的財經(jīng)作家遲宇宙說。

這也正是海信，及其代表的中國制造企業(yè)所要應(yīng)對的新課題。在接受《中國企業(yè)家》采訪時，賈少謙坦陳：當(dāng)企業(yè)真正出現(xiàn)大企業(yè)病時，一定是已經(jīng)發(fā)展成共性問題——在某一個子公司里看到了，另一個子公司里也會有。所以“不要企圖通過抓典型來解決問題——那只是病狀；要想真正醫(yī)治大企業(yè)病，還是要在頂層動刀——這樣才能抓根、抓本，而不是抓末”。

在一位全球咨詢公司合伙人看來，海信的調(diào)整正當(dāng)其時。過去的十?dāng)?shù)年，這位合伙人為很多中國集團(tuán)企業(yè)提供組織轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略變革的咨詢服務(wù)，“這兩年找過來的企業(yè)越來越多——外在挑戰(zhàn)越大，內(nèi)部組織重構(gòu)的重要性就愈加凸顯”。

就在2023年，阿里推動了成立24年以來的最大變革，從組織架構(gòu)、管控模式、人事任命、績效考核等多個維度進(jìn)行了翻天覆地的重整。（詳見2023年第8期封面故事：《世紀(jì)大分拆：阿里動骨》）

海信不同于阿里，它脫胎于老國企，自周厚健時代就延續(xù)下來一種不疾不徐的穩(wěn)健作風(fēng)，它的變革不可能大刀闊斧，但是不容置疑，不可能立竿見影，但需要水滴石穿。

過去一年半的時間里，海信調(diào)整了頂層架構(gòu)，重塑了管控模式，厘清了業(yè)務(wù)合并和拆分，改革了人才考核和激勵——先是試點(diǎn)先行，而后全面鋪開，中間穿插多種形式的動員說服工作——海信相關(guān)部門負(fù)責(zé)人說，賈少謙給他們提出的變革要求就是，“步子要邁大點(diǎn)，但是一定要想好再邁”。

聽上去，確實(shí)沒有那么熱血沸騰。連海信人自己都常說，“海信沒有故事。”或許也是因?yàn)楹Ｐ诺墓适拢⒉淮嬖谟谕蝗缙鋪淼娘L(fēng)口浪尖，而在于日復(fù)一日、靜水深流之處。

眼下也是如此，一場對海信影響深遠(yuǎn)的大變革正在發(fā)酵中，盡管表面看似風(fēng)平浪靜。

聽話與不聽話

賈少謙不像是那種典型的變革者，他出身于“孔孟之鄉(xiāng)”，素有“禮儀之邦”美名的山東濟(jì)寧，說話溫文爾雅，接受采訪的海信員工對他的評價幾乎異口同聲：“人如其名，謙謙君子”“發(fā)脾氣的時候也不會說太重的話”；但他們也會再加上一句，“遇到原則問題絕不妥協(xié)，異常堅定”。

一次會議上，一位海信新興業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的發(fā)言頗為不妥，這個團(tuán)隊剛剛加入海信不久，所以言談中始終是一副置身事外的口吻，賈少謙當(dāng)即指出了問題，海信集團(tuán)內(nèi)宣工作負(fù)責(zé)人霍崇云也在場，她記得當(dāng)時賈少謙“寧可取消下面的匯報，也要先在這件事上說清楚”。霍崇云加入海信21年，見證了海信歷史上多次并購和整合，“一個企業(yè)文化貫徹得好不好，跟領(lǐng)導(dǎo)堅不堅定有很大的關(guān)系”。

變革也是如此。何況眼下海信正在經(jīng)歷的，不是表面的縫縫補(bǔ)補(bǔ)，而是從頂層架構(gòu)到關(guān)鍵流程的深度調(diào)整。賈少謙深知其中的難度，“大量的變革真的是從改變思想、打破舊的習(xí)慣開始，這個過程是挺痛苦的，因?yàn)槿俗铍y的就是改變自己，變革就是逆人性的事情。”

既然這樣，改變就先從自己開始。

2023年，賈少謙要求下屬改變匯報模式。過去，海信的很多干部給領(lǐng)導(dǎo)出的都是問答題——帶著問題來，等領(lǐng)導(dǎo)作答完，就拿著答案走了；稍微好一點(diǎn)的，出一個填空題——有了大部分內(nèi)容，等領(lǐng)導(dǎo)填好幾個關(guān)鍵的空。日復(fù)一日，上下似乎也都樂得其所：下屬不用擔(dān)心負(fù)責(zé)任，因?yàn)闆Q策是領(lǐng)導(dǎo)作的；領(lǐng)導(dǎo)也不愿放手，賈少謙毫不避諱地說，“領(lǐng)導(dǎo)也享受那種被需要的感覺。”

實(shí)際上，這就是大企業(yè)病的一種特征，造成的結(jié)果就是，接近一線的干部不敢作決策，而緊握著決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)又遠(yuǎn)離市場。一位海信的高管舉了個例子，“向年輕市場推出的產(chǎn)品，卻是由一些不懂年輕人審美和使用習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)拍板的，那么市場表現(xiàn)也就可想而知了。”

這正是賈少謙希望去改變的，他要求下屬再匯報的時候，“不要是問答題或填空題，而是有答案的選擇題：有ABCD四個方案，選A而不是C的原因，然后我可以給出建議”。

表面上，這是匯報方式的變化，實(shí)際上則是決策體系的調(diào)整，自頂層開始，決策權(quán)慢慢向下傳導(dǎo)，讓更接近業(yè)務(wù)現(xiàn)場的人勇于作決策，也善于作決策。套用一個通俗的說法，賈少謙希望海信不是綠皮火車——由一個火車頭牽著走，而是成為一個動車組，每一節(jié)都自帶驅(qū)動力。

2010年畢業(yè)后就加入海信的許曉蓉，很早就感受到了其中的變化。她現(xiàn)在是人力資源部副部長，這是賈少謙直管的部門，所以每次開會，他們都會很緊張，“以前領(lǐng)導(dǎo)組織會議，我們可以只聽不說，現(xiàn)在賈總會點(diǎn)一圈，每個人都必須發(fā)言；而且他會鼓勵我們跟他爭論，強(qiáng)調(diào)不要因?yàn)樗蚴莿e的領(lǐng)導(dǎo)官大，我們就盲目接受。”

海信的干部歷來有著“不聽話”的傳統(tǒng)。從周厚健時代，甚至更早以前就是如此，看上去循規(guī)蹈矩的海信，骨子里有著一股執(zhí)拗和倔強(qiáng)。《海信史》一書中記錄了一件往事：當(dāng)年，李德珍選擇周厚健作為接班人，很多人不理解，有人問：“小周很聽話？”李德珍后來說：“周總才不聽話呢！”而“這位不聽話的接班人”任職海信董事長28年里，對“不聽話”的海信干部也始終抱有寬容甚至贊賞的態(tài)度，《中國企業(yè)家》的一次采訪中，周厚健曾提到他抓財務(wù)，但是沒有財權(quán)，“我連買輛車都批不出去，批下去了，財務(wù)主管部門頂回來說，今年無此計劃。”

不過，海信又要求個人服從組織，比如干部必須服從企業(yè)的調(diào)整和分配，有時候，一個輪崗調(diào)令就來了，而且沒得商量。一面絕對服從；一面又鼓勵自主，豈不是很矛盾？

“干部要聽話，但是言聽計從的話，恐怕就有點(diǎn)機(jī)械，因?yàn)槿魏问虑槎家驎r、因地、因人而調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)說一句話的出發(fā)點(diǎn)是好的，但是死搬硬套去做，就可能背離了好的初衷，那么就不能說是一個好干部，而只能是一個聽話的干部。”賈少謙解釋。

他曾經(jīng)也不是一個聽話的干部。有一次，他還是產(chǎn)業(yè)板塊總經(jīng)理，遇到一些合作伙伴不講道理，強(qiáng)迫海信接受一些不太公平的合作條件，賈少謙在沒有跟領(lǐng)導(dǎo)商量的情況下，自行決定全面退出合作。那件事之后，很多人跟他說，“你膽兒挺大的，海信歷史上從來沒有人敢這樣做過，行業(yè)里面也沒有人敢這么做。”

如今身份轉(zhuǎn)變?yōu)槎麻L的賈少謙，也依然是這個態(tài)度，“我希望下屬不要那么聽話——我管的很多干部，確實(shí)也不那么聽話。”

晴天修屋頂

一次意想之中的沙漠之旅帶來了意料之外的效果。

2023年5月21日，海信學(xué)院組織集團(tuán)部室和各個分公司一把手進(jìn)行了一次沙漠闖關(guān)，25個人被分成了三組，每組只分到一個地圖、一個指南針，除此之外再無其他，游戲規(guī)則就是：每個組自己研究路線，先到目的地打卡者勝出。

海信國際營銷公司總裁方雪玉所在的是一支強(qiáng)隊，除她之外，還有海信學(xué)院院長馬寶龍、三電控股常務(wù)副總裁熊浩等人，他們在前幾站始終領(lǐng)先，但在最后一站，卻被別的組以“一秒”優(yōu)勢翻盤——上演了一出現(xiàn)實(shí)版的“龜兔賽跑”。

后來大會小會的很多場合，方雪玉都會提起那次沙漠之旅，強(qiáng)調(diào)“危機(jī)意識”。當(dāng)時，海信的國際化業(yè)務(wù)高歌猛進(jìn)，市場份額在同行中可圈可點(diǎn)，幾個大的海外并購也有聲有色，到了2022年底，海信的海外業(yè)務(wù)占比近半壁江山——目之所及都是鮮花和掌聲，很少有人能想起周厚健常掛在嘴邊的那句話：由優(yōu)秀變差，第一條就是因?yàn)椤拜p狂傲慢”。

對于海信來說，全球化是一場不能輸?shù)膽?zhàn)爭。一位家電行業(yè)證券分析師認(rèn)為，“相比國內(nèi)其他家電企業(yè)，海信在海外業(yè)務(wù)上更有優(yōu)勢，未來更大的增量市場也來自于海外。”也正因此，賈少謙經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，“很大程度上，全球化是關(guān)乎未來海信能否繼續(xù)生存的問題。”

在真正危機(jī)到來之前，海信必須為全球化業(yè)務(wù)筑起一道更堅固的防線。從2023年初開始，賈少謙帶著高管團(tuán)隊頻繁穿梭于各大海外市場，歐洲、日本、東南亞是重中之重。帶著“危機(jī)意識”的濾鏡，一些曾經(jīng)被忽略的問題浮現(xiàn)了出來：比如，大冰箱在歐洲市場銷路不錯，但該地區(qū)此前遲遲沒有建起大冰箱生產(chǎn)基地；電視工廠也比較小、中高端產(chǎn)品線欠缺。作為補(bǔ)救，相關(guān)生產(chǎn)線可以迅速搭建，但更值得追問的是，為什么這些問題此前很久都沒有被發(fā)現(xiàn)并且提出呢？

關(guān)鍵在于，大多數(shù)跨國企業(yè)的海外分支并沒有這樣的“權(quán)限”，海信也是如此。過去20多年，海信以“重資產(chǎn)”模式進(jìn)行全球化業(yè)務(wù)開拓，開了辦事處，建了工業(yè)園，設(shè)立了研發(fā)中心——投入起來絕不手軟，但決策層面卻遲遲沒有放開，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)依然受到中國總部的“遙控指揮”，用賈少謙的話來說，后者“更多扮演了手和腳的功能，只能按指令執(zhí)行；而不具備頭腦和神經(jīng)系統(tǒng)的效用，難以作出決策”。

這種模式下，海外業(yè)務(wù)或許可以平穩(wěn)運(yùn)營，但很難高速增長。而國際形勢的變化、疫情的現(xiàn)實(shí)阻隔，更凸顯了這個模式隱藏的危險，這讓賈少謙和海信的經(jīng)營團(tuán)隊最終下定決心：海信不僅要實(shí)現(xiàn)管理的全球化，更應(yīng)該是決策體系的全球化——要向海外區(qū)域中心放權(quán)。

過去的一年中，海信逐步搭建起日本、美洲、歐洲、東南亞、中東非等多個區(qū)域中心，構(gòu)建當(dāng)?shù)乇就粱慕M織架構(gòu)、管理體系、運(yùn)營機(jī)制、市場開拓策略，包括推動當(dāng)?shù)氐钠放扑茉臁屪钯N近市場、貼近客戶的人有能力、有權(quán)力作決策。

實(shí)際上，全球化的放權(quán)實(shí)驗(yàn)相當(dāng)于在海信強(qiáng)管控的模式上開了一個口子。過去，海信更偏重為一家運(yùn)營管控型的企業(yè)——管得很細(xì)，強(qiáng)化的是控制，但未來發(fā)展所倚重的全球化擴(kuò)張、產(chǎn)業(yè)多元化都需要海信打開管理上的枷鎖，在管和放之間找到一個平衡點(diǎn)，在這個點(diǎn)上，業(yè)務(wù)前線既不會被管死，也不會被放亂。“不能說一刀切，用干家電的模式去管理這些企業(yè)。”賈少謙說。

一位從海信離職后加入互聯(lián)網(wǎng)公司的高管，曾在接受采訪時打了個比喻：傳統(tǒng)電視企業(yè)要做互聯(lián)網(wǎng)品牌，就要按互聯(lián)網(wǎng)模式，把這個孩子獨(dú)立出來，不要跟父母之間的關(guān)系扯得那么緊，把他一腳踹出去，讓他自己活，不能上面有6個婆婆哄著，天天擔(dān)心這擔(dān)心那……這樣能長好嗎？

道理不錯，可這種方式對于海信而言未免極端——給習(xí)慣了指令的公司驟然解除所有管理，相當(dāng)于把沒有任何武裝和作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人突然扔進(jìn)槍林彈雨之中。放權(quán)是海信改革的方向，但松緊度卻仍需調(diào)試。賈少謙透露，“松”的程度要看區(qū)域和產(chǎn)業(yè)，以及公司不同的成長階段——初建期、成熟期，所對應(yīng)的管控模式都會不同；同時也要做足“緊”的措施：在未來一段時間內(nèi)，集團(tuán)還是會通過財務(wù)運(yùn)營體系對分公司進(jìn)行垂直管理，保留核心骨干、核心人員的調(diào)配權(quán)限，同時在戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控目標(biāo)上，進(jìn)行過程監(jiān)督。

移除“隱形墻”

與放權(quán)的改革同步，一場協(xié)同之戰(zhàn)也在海信內(nèi)部打響。

賈少謙始終在思考一個問題：以海信的良好文化和價值觀，再加上勤勉程度，海信3000億元的目標(biāo)甚至應(yīng)該更早一點(diǎn)實(shí)現(xiàn)，那么現(xiàn)在還沒有形成這種發(fā)展勢頭的原因是什么？他認(rèn)為海信內(nèi)部一定隱藏著很多影響效率、影響經(jīng)營質(zhì)量、影響能力發(fā)揮的因素——變革就是要把這些因素找出來。

對比一下同類企業(yè)，這一點(diǎn)就更加直觀了：2022年，海信家電營收741億元，凈利潤30.7億元，凈利潤率為4.14%，同期美的、海爾智家、格力電器的凈利潤率明顯高于此。

在上述證券分析師看來，與美的等同行相比，海信家電的運(yùn)營效率還存在差距。效率損耗來自于運(yùn)營流程中各個方面的磨合：同一公司的多項業(yè)務(wù)之間，同一品類的不同品牌之間，同一品牌的各個節(jié)點(diǎn)之間……

單拿海信家電來說，旗下品牌除了海信之外，有2006年并購引入的科龍、容聲，國際并購引入的古洛尼、ASKO，合資的中央空調(diào)品牌日立，多聯(lián)機(jī)中央空調(diào)約克，除此之外，海信家電借由2021年對日本三電公司的收購，補(bǔ)充了汽車空調(diào)壓縮機(jī)和新能源汽車等新業(yè)務(wù)——體量持續(xù)膨脹的同時，管理的神經(jīng)線是否也跟著進(jìn)化了呢？

事實(shí)可能并非如此。以冰箱業(yè)務(wù)為例，旗下有海信和容聲兩個品牌——后者曾有過連續(xù)9年中國冰箱產(chǎn)銷量第一的顯赫戰(zhàn)績，可以說海信冰箱業(yè)務(wù)底子不錯，技術(shù)儲備也有，但表現(xiàn)并不盡如人意：目前兩個品牌加起來，市場占有率徘徊在行業(yè)第二或者第三。

“兩個品牌的協(xié)同效能確實(shí)沒有很好地發(fā)揮出來。”冰箱業(yè)務(wù)相關(guān)負(fù)責(zé)人坦陳，海信啟動變革之后，集團(tuán)層面成立了變革部，每家子公司也進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整，并主動提出針對性的變革項目——自己的痛點(diǎn)自己最清楚，冰箱業(yè)務(wù)團(tuán)隊提出的正是：打造集成供應(yīng)鏈。

“目的就是要打破各個部門墻，通過流程優(yōu)化、信息化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型真正提效。”上述負(fù)責(zé)人介紹，變革分三期進(jìn)行：第一期改革涉及到營銷、計劃、采購、制造、物流等十幾個部門，后續(xù)還會有其他部門納入進(jìn)來。“變革挺痛苦的，即使工作再忙、再累，習(xí)慣之后也覺得沒什么，都能夠做完——但變革是要跳出舒適區(qū)，改變認(rèn)識和思想是最難的。”

這個難度如果放大到集團(tuán)層面呢？從營收規(guī)模上來看，海信家電是冰洗業(yè)務(wù)的3倍還多，整個海信集團(tuán)則十?dāng)?shù)倍于后者，管理網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性更是指數(shù)倍放大——由此可以想象，海信整個變革所要應(yīng)對的千頭萬緒，但現(xiàn)在，他們決定再往前邁一大步。

《中國企業(yè)家》獨(dú)家獲悉，2023年9月，海信集團(tuán)重新啟動架構(gòu)調(diào)整，組建了消費(fèi)者事業(yè)群，統(tǒng)攝海信視像和海信家電兩大to C產(chǎn)業(yè)群，以及海信國際營銷公司和中國區(qū)營銷總部。此舉的戰(zhàn)略意圖在《用戶運(yùn)營白皮書》中表露無遺：海信集團(tuán)在用戶運(yùn)營能力、流程、方法和基礎(chǔ)設(shè)施等方面統(tǒng)一語言、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一建設(shè)，確保品牌、產(chǎn)品、研發(fā)、營銷和服務(wù)各環(huán)節(jié)形成合力。

“未來流量端的經(jīng)營將是海信很重要的一項戰(zhàn)略。”海信集團(tuán)副總裁、家電集團(tuán)總裁胡劍涌表示。海信內(nèi)部的一個共識就是：現(xiàn)在流量對于各個企業(yè)來說都是稀缺品，而海信在中高端產(chǎn)品市場積累了大量的用戶，但散落在不同的家電品類上，如何讓海信某個子品牌的用戶，真正成為海信的用戶？

“以前是規(guī)模經(jīng)濟(jì)——拼價格，搶市場；但當(dāng)規(guī)模到了天花板，海信這樣家電品類比較全的企業(yè)，就可以通過范圍經(jīng)濟(jì)來繼續(xù)增長，也就是用戶生意。”馬寶龍說，此前，他是北京理工大學(xué)管理學(xué)院的教授，做過長期的用戶研究，他分析說，家電企業(yè)未來的競爭，是面向智慧家庭的解決方案，更需要研發(fā)、營銷、供應(yīng)鏈各個維度的協(xié)同——協(xié)同好了，利潤空間、成本優(yōu)勢、經(jīng)營效率都會有很大的提升。

一些嘗試性的動作已經(jīng)開始了。公告顯示，2023年12月，海信家電和海信視像簽署《合資協(xié)議書》，出資設(shè)立青島海信環(huán)亞控股有限公司，“共同拓展東盟區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展和品牌建設(shè)”。

在上述證券分析師看來，這個調(diào)整意義重大。“以前海信的國際業(yè)務(wù)更多是國際營銷公司主導(dǎo)，后者偏重于營銷層面，產(chǎn)品和市場離得遠(yuǎn)；如今兩家產(chǎn)品公司直接面向國際市場，打通了產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)和銷售。”他推測，不排除未來海信在美國或者其他市場也會復(fù)制同樣的模式，但難度和阻力也相當(dāng)大，“牽扯甚廣，需要內(nèi)部好好梳理”。

實(shí)際上，這幾年海信的架構(gòu)一直在調(diào)整中。2018年，海信曾設(shè)立三大集團(tuán)：以電視、手機(jī)等業(yè)務(wù)為核心的電子信息集團(tuán)，以冰箱、空調(diào)等白電業(yè)務(wù)為核心的家電集團(tuán)，以智能交通、智慧城市、智能醫(yī)療等業(yè)務(wù)為核心的智能科技集團(tuán)，意在將產(chǎn)品相近、技術(shù)相近或業(yè)務(wù)模式相近的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行垂直打通。

而眼下的這輪變革，側(cè)重的則是橫向、跨界性的貫通。在賈少謙的構(gòu)想中，未來海信的管理架構(gòu)會慢慢趨向平臺型，總部打造一體化的運(yùn)營平臺，上面集合場景能力、全球供應(yīng)鏈、全球人力等通用資源；其他的經(jīng)營決策權(quán)和資源配置權(quán)逐步下放到各個產(chǎn)業(yè)和不同區(qū)域。

這將是一個長期的演變，因?yàn)?strong>在企業(yè)的現(xiàn)實(shí)運(yùn)營中，分與合并非絕對界限，而是彈性進(jìn)退，阿里就是一個很典型的例子，上述咨詢公司合伙人指出：阿里初期的架構(gòu)是以職能體系搭建的，隨著業(yè)務(wù)多元化而轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)單元模式，但久而久之前臺形成了若干諸侯，導(dǎo)致了很多重復(fù)建設(shè)，所以2015年前后，阿里開始把中臺做厚，再往下走，厚中臺又滋生了官僚主義，業(yè)務(wù)創(chuàng)新反應(yīng)受阻，所以2019年前后阿里又開始削薄中臺，把與業(yè)務(wù)相關(guān)性更強(qiáng)的部分劃到業(yè)務(wù)單元，以實(shí)現(xiàn)敏捷作戰(zhàn)——架構(gòu)調(diào)整的量度，要看從組織能力到業(yè)務(wù)能力的轉(zhuǎn)化效率。

用于芝濤的話來說，就是“希望人和組織的能力，流向最后的產(chǎn)品，而不要在中間發(fā)生損耗”。這也是他當(dāng)前主抓的用戶運(yùn)營和流程改革等工作要實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)。

如今，一些好的跡象慢慢開始出現(xiàn)。2023年前三季度財報顯示，海信家電和海信視像的凈利潤均有所改善，歸母凈利潤同比分別增長了127%、47%；海信家電的凈利潤率每個季度都在刷新——5.36%、5.79%，到了2023年第三個季度，已經(jīng)達(dá)到6.11%。

hard，更要smart

了解海信發(fā)展歷史的人都會得出一個結(jié)論，這是一支不怕打硬仗的隊伍：國際化是一分一寸死磕下來的，在歐洲和非洲的60多個國家“掃街”，在埃及開拓市場多少次被趕出門，各個市場帶頭人“陣亡”了好幾波；收購科龍也是一天一天熬過來的——熬了15個月，派過去的海信員工頂著來自員工、債主的內(nèi)外壓力，幾個月難得回一次青島的家。

在青島，“海信人”的勤奮也是出了名的。每天晚上，海信大廈、海信嶗山研發(fā)中心的門口都是出租車候客的據(jù)點(diǎn)，排出去很長的隊伍，等著一個個窗口燈光熄滅的那一刻。

周厚健曾說，“海信沒有特別聰明的人，只有拼命干，才不至于落伍。”他當(dāng)然希望海信能有“聰明人”出現(xiàn)，1997年，他在職工代表大會上講過一個故事——甲乙兩人同時從一所名牌大學(xué)畢業(yè)，進(jìn)入一家大企業(yè)工作。半年后，甲升至部門經(jīng)理，乙仍是一名普通員工。乙憤憤不平地問領(lǐng)導(dǎo)原因，總經(jīng)理跟他說，“樓下有個人正在賣土豆，請你下樓問一問價格。”很快，乙問來了價格。總經(jīng)理又說：“如果我買得多，是否可以便宜一些？”乙再次下樓。總經(jīng)理接著說：“土豆是多少重量的包裝？”乙又一次下樓。總經(jīng)理叫來了甲，把同樣的任務(wù)給了他，很快，甲上樓向總經(jīng)理匯報：“土豆價格一元一斤，買10公斤以上便宜10%；有5公斤、10公斤和20公斤包裝，如果買的超過20公斤，可以送貨上門。”

2017年劉煒加入海信，第一次聽到這個故事，是賈少謙講給他的。賈少謙經(jīng)常掛在嘴邊的還有另一句話，“海信人都很hard，但不夠smart”——20多年過去了，海信一直想要的“聰明人”還是求而難得，原因是什么？

這也是賈少謙給人力資源改革提出的一道必答題。2022年，許曉蓉被調(diào)到集團(tuán)人力資源部，此前，她是海信聚好看公司副總經(jīng)理，“坦白講，當(dāng)時我本人是不太愿意再回到后臺部門的，因?yàn)樵谇熬€沖鋒更有激情。”但很快她就意識到，海信正處于一個人力資源管理的大變革點(diǎn)，這里的工作“更富有挑戰(zhàn)性，更有沖勁”。

過去一年多的時間，海信的人力資源制度做出了兩項重大改革：崗職體系的調(diào)整、激勵機(jī)制的重建——核心就是讓人力資源管理能直通業(yè)務(wù)需要，推動業(yè)務(wù)發(fā)展。

過去，海信沿用的是傳統(tǒng)的崗位考評方式，崗位職責(zé)都是固化下來的，難免與業(yè)務(wù)變化脫節(jié)；現(xiàn)在，海信要從能力測評轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值流測評，根據(jù)業(yè)務(wù)終端要求逆向進(jìn)行流程拆解，再把要求落實(shí)到每一個崗位上，這樣崗位能力與生意結(jié)果就能聯(lián)動起來。“員工考評結(jié)果好，待遇提高，公司業(yè)績也會上漲——鏈條就打通了。”海信負(fù)責(zé)干部工作的相關(guān)人士說，在新的考評體系下，真正獲得晉升的不是那些只有能力的人，更準(zhǔn)確的，是那些能真正創(chuàng)造業(yè)務(wù)成果的人。

這套方法最早由華為采用，稱之為IPMS（集成產(chǎn)品營銷與銷售，Integrated Product Marketing & Sales），不難理解，但很難實(shí)施。原因就像許曉蓉說的，“更多是業(yè)務(wù)范疇，不是人資范疇，需要卷入很多資源一起來做。”事實(shí)上，由于牽扯資源過多，梳理難度過大，初期結(jié)果又很難預(yù)計，他們最初選擇把國際營銷公司作為試點(diǎn)，即便這樣，也涉及了與數(shù)百位業(yè)務(wù)主管、高級業(yè)務(wù)人員的溝通，經(jīng)歷了六七個月的時間，針對國際營銷業(yè)務(wù)的崗位考評認(rèn)證體系才得以上線。

最終效果還很難預(yù)計，最起碼，外籍員工不會再像以前那樣，對海信的職級評定一頭霧水——這部分員工目前在海信已有2.4萬名。這些“新”的員工，以及新的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，比如醫(yī)療、金融——許曉蓉將此稱為“業(yè)務(wù)特區(qū)”，都對海信的人力資源工作提出了新的要求。

“過去海信在股權(quán)激勵和長期激勵上，做了很多探索。未來海信的產(chǎn)業(yè)越來越多，激勵機(jī)制也要隨著行業(yè)和產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，不能一招鮮吃半年，甚至吃一輩子，一定要找到更有效的、針對性的、特別的機(jī)制。”這也是賈少謙布置下來的新課題。

總之，不僅要讓海信的員工變“聰明”，還要吸引更多的“聰明人”加入海信。這兩年，海信人力結(jié)構(gòu)中一個明顯的變化，就是外部引入的管理人員和專家越來越多了，在海信2023年9月頒布實(shí)施的薪酬管理制度中，進(jìn)一步明確了海信未來管理和專業(yè)雙通道的人才晉升體系，據(jù)一位海信人力資源部負(fù)責(zé)人回憶，當(dāng)時他們制訂的時候還有所顧慮，將專家崗位最高級別定在了集團(tuán)副總裁一級，但賈少謙明確表示，“不要設(shè)限。”

“如果能請到一位諾貝爾獎獲得者，請一位院士做海信的首席科學(xué)家，可不可以給他開5000萬、8000萬？當(dāng)然可以，有什么不可以的？”接受采訪的時候，他再次強(qiáng)調(diào)。

技術(shù)的矛與盾

2024年3月，海信集團(tuán)將遷入位于嶗山的海信國際中心，這里會成為海信新的全球總部基地。舊的海信大廈服役了20年，位于熱鬧的東海西路，不遠(yuǎn)處就是青島地標(biāo)建筑之一的五四廣場——旺季時會被擠得水泄不通；而海信大廈也因企業(yè)不斷膨脹的體量而擁擠不堪了——高峰期的電梯總是很難等到，重要的來訪都要提前溝通，好不容易才能騰出一個臨時車位。

物理上的遷移或許不難，但思維和文化上的轉(zhuǎn)變則如同移山。

每一家相對成熟的企業(yè)，都會有一位精神上的奠基者，在海信，這個人無疑是周厚健。數(shù)年前，《中國企業(yè)家》曾問過他：“周厚健這3個字對海信的印痕有多深？”他的回答是，“沒有這3個字，對海信的影響不會很大。很早我們就刻意注意不要形成一種盲目的迷信，在企業(yè)內(nèi)部形成一個盲目的迷信，這是對企業(yè)最大的不負(fù)責(zé)任。”

“當(dāng)我退休的時候，什么事都不會管。”如今他只保留了海信終身名譽(yù)董事長的頭銜，遠(yuǎn)離了海信的一切事務(wù)。“就連公司一年一度的運(yùn)動會，他都沒有參加。”一位海信的員工頗為感慨：周真是做到了“事了拂衣去”。

但“印痕”則不可能拂去——不是“周厚健”這3個字，而是他一手鍛造出來的海信文化。周厚健是工程師出身，推崇技術(shù)立企，穩(wěn)健經(jīng)營；他后來還自學(xué)了財務(wù)，對數(shù)字極為敏感，而且嚴(yán)苛。海信的每一位員工都知道，如果海信某個產(chǎn)品的市占率是14.59%，對外稱14.60%——就是違規(guī)的，內(nèi)部會將此定性為虛報，并對當(dāng)事人進(jìn)行嚴(yán)格處分，許多海信干部因?yàn)榇祟愂虑楸幻饴殹?/p>

一方面，這成就了海信。在家電同行中，海信發(fā)展不算快的，但算穩(wěn)的——每年都能保持一定的增長速度；并且不聲不響在很多領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了突破，它的激光電視布局了十多年，目前持有的相關(guān)專利數(shù)量在全球數(shù)一數(shù)二；2003年成立的海信寬帶公司，是國內(nèi)少數(shù)能生產(chǎn)高端光通信芯片的廠商，在2022年全球光模塊供應(yīng)商TOP10榜單中排名第6，排名第4的是華為；2005年，還沒有“卡脖子”的概念，海信就決定開發(fā)自己的電視芯片，如今這家命名為“信芯微”的企業(yè)，即將成為海信旗下第五家上市公司。

技術(shù)成為海信征戰(zhàn)市場的矛，但日復(fù)一日，也成為自我束縛的一個硬殼。一位海信高管坦陳，在要求極致的工程師文化氛圍中，有的技術(shù)型管理者會產(chǎn)生一種心理上的傲慢，對其他方面的專業(yè)性就會忽視，甚至輕視，一個可以參考的細(xì)節(jié)就是，過去海信實(shí)施的也是管理崗位和專家崗位發(fā)展晉升的雙通道，但在專家資格認(rèn)定上，更多是偏技術(shù)背景的。這種文化偏向在一定程度上抑制了海信其他能力的生長，阻斷了領(lǐng)先技術(shù)向市場的傳導(dǎo)力——自然生態(tài)存在的頂端優(yōu)勢現(xiàn)象，在組織生態(tài)里同樣不可避免。

最后，則會造成實(shí)實(shí)在在的遺憾。一位員工說，他加入公司才知道海信早在1996年就做出了變頻空調(diào)，而市場最早熟悉的則是“一晚一度電”。周厚健也公開提過，“海信在技術(shù)上占優(yōu)勢，在品牌上確確實(shí)實(shí)有欠缺，我們過分謹(jǐn)慎，過分保守，這都或多或少影響了品牌推廣。”

時至今日，海信都還困于其中，“不是不想變，但實(shí)在根深蒂固。”一位海信中層干部在此次接受《中國企業(yè)家》采訪時坦陳。事實(shí)上，不只海信，這也是大企業(yè)轉(zhuǎn)型所必然面臨的“成功者困境”——當(dāng)曾經(jīng)依賴的經(jīng)驗(yàn)變成某種程度上的束縛，是依然固守，還是改弦易轍？

作為改革者的賈少謙對這一點(diǎn)確定無疑，“海信好的理念：第一就是技術(shù)立企；第二是穩(wěn)定、健康和正向的企業(yè)風(fēng)氣，肯定需要堅守——這些都是海信的地基。但海信未來要想建造更高更堅固的現(xiàn)代化大廈，就需要用新的材料，新的工藝去做——要在這個地基上長出新的能力。”

管理專家柯林斯在《基業(yè)長青》中曾指出，很多企業(yè)都陷入一種迷思：選擇穩(wěn)定，就不能選擇進(jìn)步？要求教派般的文化，就不能有個人的自主？要用自行培養(yǎng)的經(jīng)理，就不會有根本的變革？要采取保守的做法，就不能有膽大包天的目標(biāo)？要賺錢，就不能根據(jù)價值觀和目的行事？但高瞻遠(yuǎn)矚的公司不是非此即彼，通常會把這些“矛盾”融合在一起。

周厚健說過，自己信奉柯林斯的管理理念，而海信也確實(shí)就是這樣的一個“矛盾體”：它行為保守，但不時就會跳出來讓人眼前一亮的技術(shù)革新；它強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健，卻在接連的國際并購中大膽而激進(jìn)；它一向低調(diào)，卻因在世界杯上打出“中國第一，世界第二”的廣告引發(fā)爭議——海信體內(nèi)始終涌動著矛盾的力量，而這也正是變革的火種。

如今，海信已經(jīng)走入了“533”改革的第二個年頭，這是一場持久戰(zhàn)，一切才剛剛開始。

“我們的變革是一個緩慢的過程，不追求短期見效。”賈少謙強(qiáng)調(diào)，海信多年都堅持一點(diǎn)：在面子和肚子上選擇的時候，肯定選肚子——不會為了貪快、貪功而損害長期發(fā)展的根本，不管是發(fā)展，還是變革都是如此，“我們都寧肯做得慢一點(diǎn)，也不會因?yàn)橹蛔非罂欤煽熳兂蓧摹！?/p>

來源：中國企業(yè)家網(wǎng) 記者：梁宵