經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng) 記者 老盈盈 1987年，改革開放正在艱難破冰，“姓社姓資”的大討論仍未結(jié)束。中國第一家由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，在蛇口一隅悄然起航。33年后，這家曾名不見經(jīng)傳的銀行已成長為滬港兩地上市的大行。

過去30年，從“塑造零售基因”的一卡通、到“樹立零售品牌”的一次轉(zhuǎn)型，再到成為“零售之王”的“一體兩翼”， 零售都是招商銀行的“硬核”，而其優(yōu)勢在于財(cái)富管理業(yè)務(wù)和擁有一批強(qiáng)大的中高端客戶。從過去小而美的概念，到如今互聯(lián)網(wǎng)科技時(shí)代大而美的邏輯，招行一步步鑄造著自己的零售“護(hù)城河”。

零售業(yè)務(wù)的真正起點(diǎn)

90年代中期，那是個(gè)港臺歌曲很流行的時(shí)代，很多香港明星都在全國各地開演唱會，一場演唱會高達(dá)數(shù)十萬的資金得存進(jìn)銀行卡，但當(dāng)時(shí)所有國有銀行的銀行卡，跨城無法實(shí)現(xiàn)通存通兌，在廣州存進(jìn)去，北京取不出來，但招行的“一卡通”可以實(shí)現(xiàn)，久而久之在明星圈中形成口碑，大批明星等高端人群成為招行“一卡通”的忠實(shí)客戶。

“一卡通”是1995年6月推出的，再向前追溯三年，招行第一任行長王世楨帶隊(duì)前往美國IBM公司考察，為招行統(tǒng)一的IT架構(gòu)選機(jī)型。招行率先發(fā)展電子化技術(shù)道路有著自己的考量，90年代初期，招行作為一家小銀行，難以與網(wǎng)絡(luò)國遍布全國的有銀行競爭，所以在成立初期就確定了要走電子化的發(fā)展道路。

與國有銀行先有全國分支機(jī)構(gòu)、然后逐步實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域聯(lián)網(wǎng)不同，招行是一起步就建立了統(tǒng)一的主機(jī)系統(tǒng)，再逐步向全國布點(diǎn)。構(gòu)建了自己的主機(jī)系統(tǒng)后，1994年9月，招行召開了具有歷史意義的電腦工作會議，確定了統(tǒng)一管理、統(tǒng)一要求、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一系統(tǒng)的“四統(tǒng)一”指導(dǎo)思想，奠定了招行比較強(qiáng)的自主研發(fā)能力和形成了“技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)”的發(fā)展模式。招行“一卡通”創(chuàng)新走的并不是業(yè)務(wù)部門提出需求、交由技術(shù)部門開發(fā)的傳統(tǒng)路子。“一卡通”首先是由技術(shù)開發(fā)人員搗鼓出來的。事實(shí)上，“一卡通”推出之初，客戶根本不接受，大家還是習(xí)慣于存折上每一筆流水清清楚楚。

業(yè)內(nèi)人士普遍把一次轉(zhuǎn)型作為招行零售發(fā)展的起點(diǎn)，實(shí)際上“一卡通”的創(chuàng)新才是。“一卡通”打開了招行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的廣闊空間，也讓招行較早擺脫了早期過于依賴股東的發(fā)展模式（在最開始的兩次增資擴(kuò)股中，交通系企業(yè)占比達(dá)七成以上，在上世紀(jì)90年代初招行對公業(yè)務(wù)中，對交通系統(tǒng)企業(yè)的貸款占全行整體貸款的70%以上）。1994年末，全行儲蓄存款只有約15.7億元人民幣，余額還不及國有銀行在中心城市的一個(gè)大儲蓄所；四年后，“一卡通”面向社會發(fā)卡337萬張，招行儲蓄存款余額已達(dá)240億元。

有了“一卡通”打開的零售業(yè)務(wù)發(fā)展局面，當(dāng)招行2002年在資本市場上市面臨資本約束時(shí)，招行選擇零售業(yè)務(wù)作為轉(zhuǎn)型方向就顯得更有底氣。2004年8月召開的零售業(yè)務(wù)南昌會議上，第二任行長馬蔚華有一句在業(yè)內(nèi)廣泛流傳的一句話“不做對公業(yè)務(wù)，今天沒飯吃；但不做零售業(yè)務(wù)，明天沒飯吃。”當(dāng)時(shí)，就未來重點(diǎn)到底應(yīng)該聚焦于需要長期積累才能見效的零售業(yè)務(wù)，還是很快就能看到成績的對公業(yè)務(wù)，招行內(nèi)部也不乏爭論。但招行管理層堅(jiān)信，零售業(yè)務(wù)受經(jīng)濟(jì)波動影響小，一旦把個(gè)人客戶基礎(chǔ)做大，就可以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長，所以提升零售業(yè)務(wù)盈利占比從長遠(yuǎn)看是更健康的目標(biāo)。

正是基于一卡通創(chuàng)新的“客戶號”底層技術(shù)，招行才得以在中國銀行業(yè)最早提出并實(shí)施按客戶資產(chǎn)分層經(jīng)營的理念，并在此基礎(chǔ)上，全面構(gòu)建了零售業(yè)務(wù)的分層服務(wù)體系，先后推出了從普卡、金卡到金葵花卡，再到私人銀行業(yè)務(wù)。2007年，招行率先在行內(nèi)實(shí)行按客戶資產(chǎn)規(guī)模（AUM）經(jīng)營考核的理念，引導(dǎo)全行零售業(yè)務(wù)從存貸款經(jīng)營思維向財(cái)富管理思維轉(zhuǎn)變。

“我們當(dāng)時(shí)都很羨慕招行不用考核存款指標(biāo)，要知道那個(gè)時(shí)候每到季末年末要沖時(shí)點(diǎn)存款時(shí)壓力是很大的，離指標(biāo)差一點(diǎn)的時(shí)候就很著急，得用盡各種‘奇招異術(shù)’”。一位曾經(jīng)國有大行做過支行行長的人士告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者。

那個(gè)時(shí)候，各大銀行都有發(fā)展零售的想法，甚至不少銀行也提出了發(fā)展零售業(yè)務(wù)的“戰(zhàn)略”，但最后很多不了了之，因?yàn)樵谛袃?nèi)需要面對的問題很現(xiàn)實(shí)，并不是口頭上說說零售轉(zhuǎn)型如此簡單，零售和對公信貸資源怎么分配？每年的預(yù)算考核怎么調(diào)整？往往都是博弈，而且可能很難博弈下來。

當(dāng)然招行零售轉(zhuǎn)型業(yè)內(nèi)推行也并非易事。曾經(jīng)長期負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)的副行長劉建軍回憶道，當(dāng)時(shí)，他啟動代理銷售保險(xiǎn)之后，引來基層一片罵聲，說招行居然墮落到去賣保險(xiǎn)了。各地分行行長也很抵觸，說做成一筆企業(yè)貸款上千萬元的利息就拿回來了，到處求人買保險(xiǎn)，一次還掙不到幾百元錢，到底圖什么？這位領(lǐng)導(dǎo)就自己跑到各地召集支行行長們開會，說“我不圖你們現(xiàn)在賣保險(xiǎn)掙多少錢，而是要從現(xiàn)在開始培養(yǎng)這個(gè)能力，未來會有爆發(fā)的時(shí)候”。當(dāng)年誰也想像不到，現(xiàn)在招行每年僅代理銷售保險(xiǎn)的中間業(yè)務(wù)收入就超過50億元，并且保險(xiǎn)產(chǎn)品逐漸成為客戶理財(cái)規(guī)劃中的重要組成部分。

“拖拉機(jī)加翅膀你飛得起來嗎？”

從2004年一次轉(zhuǎn)型直到2013年，招行的零售貸款占比一直保持三分之一的比例，那是中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的黃金10年，對銀行而言貢獻(xiàn)利潤最多的還是批發(fā)業(yè)務(wù)。

在這十年中，招行還經(jīng)歷了一次嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)以及后來的二次轉(zhuǎn)型。2009年8月，招行公布了上市以來最差的一份中報(bào)，凈利潤負(fù)增長37.62%，位居14家上市銀行末位。業(yè)績一出讓市場嘩然，“招商銀行怎么了？招商銀行怎么辦？招商銀行向哪里去？”

那時(shí)為應(yīng)對席卷全球的金融危機(jī)，2009年人民銀行5次降息降準(zhǔn)，貸款端降的比較多，招行內(nèi)公司業(yè)務(wù)不算強(qiáng)，活期占比和成本又特別高，利差在一年之內(nèi)下降了很多。形勢逼人，在2009年年中工作會議上，招行首次提出了“二次轉(zhuǎn)型”。馬蔚華指出，外延粗放型發(fā)展模式已越來越難以為繼，要向內(nèi)涵集約型發(fā)展模式轉(zhuǎn)型。一年后提出了“二次轉(zhuǎn)型”具體五大目標(biāo)，提高資本效率、提高貸款風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)、提高費(fèi)用效率、提高價(jià)值客戶占比和提高風(fēng)控水平。

2013年5月，時(shí)年47歲的田惠宇接替馬蔚華，成為招商銀行第三任行長。正當(dāng)全行翹首以盼新行長會提出什么戰(zhàn)略時(shí)，出乎大家意料，田惠宇提出“以服務(wù)升級為主線深入推進(jìn)二次轉(zhuǎn)型”，緊接著，進(jìn)一步明確了以“輕型銀行”和“一體兩翼”作為深入推進(jìn)二次轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向和定位。

經(jīng)過“一次轉(zhuǎn)型”，招商銀行在零售業(yè)務(wù)上已經(jīng)建立起領(lǐng)先優(yōu)勢，此次將零售業(yè)務(wù)定位為“主體”，進(jìn)一步凸顯了其戰(zhàn)略地位，而且零售業(yè)務(wù)本身受經(jīng)濟(jì)周期波動的影響相對較小，符合“輕型銀行”的發(fā)展方向。“一體兩翼”確定之后，招行開始加大零售投入，從2014 年開始零售貸款占比迅速提升，直至2016零售貸款占比、零售營收和利潤貢獻(xiàn)全面占據(jù)半壁江山，零售業(yè)務(wù)各項(xiàng)指標(biāo)開始“揚(yáng)長而去”。

發(fā)展至今，招行早已經(jīng)是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的“零售之王”，那么問題又來了，零售的占比到底多高才合理？針對有投資者希望招行零售占比進(jìn)一步提高的要求，“拖拉機(jī)加翅膀你飛得起來嗎？”田惠宇如此回答，“招行‘一體兩翼’是一個(gè)循環(huán)內(nèi)相互促進(jìn)的有機(jī)整體，不是說誰占比高誰占比低的問題，而是看你有沒有內(nèi)在的循環(huán)機(jī)制，能不能形成互相促進(jìn)的有機(jī)整體，‘兩翼’中的對公、投行、資管任一方面弱了都形不成。”招行“一體兩翼”核心就是零售，零售的優(yōu)勢在于其財(cái)富管理和強(qiáng)大的中高端客戶。近幾年，每當(dāng)市場上有明星基金銷售發(fā)行，招行一家的代銷量往往占到市場一半左右。

隨著客群的壯大，招行的零售品牌“金葵花”也遇到了“難題”，客戶經(jīng)理隊(duì)伍已經(jīng)無法服務(wù)覆蓋所有“金葵花”客戶了，再按照傳統(tǒng)人海戰(zhàn)術(shù)的模式難以為繼。進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)，通過金融科技技術(shù)降低大規(guī)模獲客的成本、提升億級客戶經(jīng)營能力，提上了招行的議事日程。2019年底，招行發(fā)布“招商銀行App8.0”，不同于以往招行自有賬戶登錄，8.0版本與第三方賬戶體系打通連接，支持微信登錄和Apple ID登錄。

“對于銀行來說這種做法風(fēng)險(xiǎn)敞口是擴(kuò)大的，現(xiàn)在的大環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)客戶的數(shù)量明顯高于以前，但這樣做獲客成本就會降低，招行走的很前也很對，要不然我們還是墨守成規(guī)，通過傳統(tǒng)方式獲客太難了。”一位股份行的信用卡人士曾經(jīng)如此對經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者評價(jià)招行的此舉做法。