經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 葉心冉 陳姍 進(jìn)入9月，蘇名明顯比往日繁忙了許多，一整天連軸轉(zhuǎn)，臨近下班的點(diǎn)，又有一家杭州的外貿(mào)公司致電詢問(wèn)兩款格子面料的采購(gòu)估價(jià)。蘇名是江陰一家面料廠商的總經(jīng)理，在紡織行業(yè)已經(jīng)浸潤(rùn)二十多年。

近來(lái)詢問(wèn)格紋面料的客戶明顯變多，ZARA方面也在與他接洽格子面料的采購(gòu)。“花花綠綠的格子，爭(zhēng)奇斗艷。今年明年會(huì)是格子大衣的爆發(fā)年。”兩星期前，蘇名在工作日志中這樣寫到。作為上游，他總能率先感知到下一季的流行趨勢(shì)。

品牌興衰的信號(hào)，蘇名同樣也能率先捕捉到。蘇名與國(guó)內(nèi)一些知名的大眾服飾品牌美特斯邦威、拉夏貝爾、以純等都有過(guò)接觸。近期一些老牌國(guó)產(chǎn)鞋服品牌的關(guān)店、離場(chǎng)、增長(zhǎng)乏力，蘇名并不覺(jué)得奇怪。

擴(kuò)張的副作用

這兩年當(dāng)中，資金鏈緊張是蘇名發(fā)現(xiàn)的共性。“他們最大的弊端就是付款太慢了，貨款期都要至少三個(gè)月以上。資金轉(zhuǎn)不動(dòng)，就相當(dāng)于占用我們自己的資金。”拉夏貝爾曾經(jīng)也是蘇名的老主顧，去年拉夏貝爾的貨款拖了一年之久，從去年5月開(kāi)始，蘇名就慢慢終止了與拉夏貝爾的合作，據(jù)蘇名了解，還有的大型面料供應(yīng)商被壓著幾千萬(wàn)的款項(xiàng) ，“確實(shí)越做越累。”相比之下，外銷服裝品牌的貨款結(jié)算時(shí)間則是至多一個(gè)月。

資金鏈趨緊是品牌運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題以后表現(xiàn)出來(lái)的結(jié)果，在蘇名看來(lái)，造成結(jié)果的原因，很大一部分原因在于，前些年本土服裝品牌們對(duì)市場(chǎng)盲目樂(lè)觀的判斷。

“他們總覺(jué)得只要能生產(chǎn)出來(lái)就能賣掉，每個(gè)老板都這樣想的話，到最終就是供大于求。”蘇名告訴記者，前些年，面料采購(gòu)要求現(xiàn)貨制。比如采購(gòu)今天找過(guò)來(lái)，預(yù)感一件衣服能賣到2萬(wàn)件，面料需求則是2萬(wàn)米，要求3-5天就要趕制出來(lái)。

工期短，成本便高，同時(shí)對(duì)銷量的判斷依據(jù)是“拍腦袋”“碰運(yùn)氣”，“前幾年市場(chǎng)行情好的時(shí)候，大量生產(chǎn)沒(méi)有問(wèn)題，市場(chǎng)行情一旦變差，最終便成為庫(kù)存。”相比之下，蘇名對(duì)國(guó)外品牌的形容則是“理性”“踩量比較準(zhǔn)”，以優(yōu)衣庫(kù)為例，他們采用的是訂單制，2萬(wàn)米的布料需要至少提前一個(gè)月下單。

目前，據(jù)蘇新觀察，行業(yè)內(nèi)已經(jīng)普遍轉(zhuǎn)向訂單模式，但是前些年累積起來(lái)的存貨掣肘是國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，本次疫情又加劇這一問(wèn)題。從行業(yè)總體表現(xiàn)來(lái)看，截止2020年6月30日，滬深兩市(A股)紡織服裝板塊共177家上市公司，存貨周轉(zhuǎn)期232.33(天)，比上年同期提高了35.08%。同時(shí)，上半年紡織服裝板塊企業(yè)虧損面達(dá)24.86%，超過(guò)三分之二的紡織服裝類上市公司年中收益與上年同期相比均有不同程度下滑。

從部分服飾上市公司公布的半年報(bào)來(lái)看，海瀾之家存貨高達(dá)82.18億元，占當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入的比重為101.43%；森馬服飾存貨39.57億元，占比為69.01%；美特斯邦威存貨20.53億，占比為37.58%。

在本土服飾品牌高舉高打，瘋狂搶占市場(chǎng)的那幾年，庫(kù)存的問(wèn)題被掩蓋，更為準(zhǔn)確的說(shuō)，品牌原以為庫(kù)存是企業(yè)規(guī)模的支撐力，但始料未及庫(kù)存成為“副作用”，繼而發(fā)展成拖累人的“慢性疾病”。

以美特斯邦威為例，“代理+加盟”的銷售方式使中間環(huán)節(jié)增多，供應(yīng)鏈繁冗、低效、缺乏彈性。存貨銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性差，待存貨周轉(zhuǎn)率等評(píng)價(jià)指標(biāo)出來(lái)時(shí)，存貨管理問(wèn)題已經(jīng)是個(gè)結(jié)果，不能再改正。上市初期，為擴(kuò)大規(guī)模，美特斯邦威還曾對(duì)加盟商提出 “每年增加25%”的硬性指標(biāo)。

繁冗、低效這兩點(diǎn)，在以純那里，蘇名有過(guò)直觀感受。“他們的管理體系像個(gè)老年人，”蘇名告訴記者，只兩個(gè)人便能談妥的面料采購(gòu)，在與以純的微信群里，至少有十幾個(gè)人，“連敲章和打印都得有兩個(gè)專門的人負(fù)責(zé)。”

除此以外，繁冗還表現(xiàn)在面料需求上。蘇名告訴記者，國(guó)內(nèi)品牌采購(gòu)面料比較分散，一種面料挑個(gè)幾千米，品種多、數(shù)量少，而且每次推介都要求面料廠帶新品面料前去，“設(shè)計(jì)師覺(jué)得消費(fèi)者喜歡新的刺激，喜歡新的東西，但實(shí)際上，還是一些經(jīng)典的面料更受歡迎。”

難以“復(fù)制”

站在面料環(huán)節(jié)上的蘇名，看到了不同品牌的不同選擇。從生產(chǎn)端延伸到消費(fèi)端，再反過(guò)來(lái)看，他似乎能感知到一些品牌之所以“興”，背后自有其獨(dú)到之處。

其中，ZARA和優(yōu)衣庫(kù)是蘇名認(rèn)為最值得說(shuō)道的：ZARA的“快時(shí)尚”供應(yīng)鏈管理模式被國(guó)產(chǎn)品牌爭(zhēng)相模仿，但亦很難被復(fù)制；優(yōu)衣庫(kù)對(duì)面料環(huán)節(jié)嚴(yán)格的把控，折射出一些國(guó)產(chǎn)品牌在這一環(huán)節(jié)的缺失。

事實(shí)上，在選擇相對(duì)匱乏的年代，拉夏貝爾、美特斯邦威、以純等國(guó)產(chǎn)品牌曾憑借時(shí)尚的設(shè)計(jì)、考究的品質(zhì)和平民化價(jià)格，成為服裝行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”。

2006年，美特斯邦威通過(guò)填補(bǔ)年輕群體這一空位連續(xù)六年躋身中國(guó)百?gòu)?qiáng)服裝企業(yè)，并在2004年-2005年成為中國(guó)青年群體最喜愛(ài)的品牌。直到2010年前后以ZARA、優(yōu)衣庫(kù)為代表的國(guó)際消費(fèi)品牌大舉進(jìn)軍中國(guó)，他們快進(jìn)快出的設(shè)計(jì)風(fēng)格，永遠(yuǎn)跟隨潮流的設(shè)計(jì)理念深深吸引著消費(fèi)者，相較之下美邦那略顯過(guò)時(shí)的設(shè)計(jì)就開(kāi)始顯現(xiàn)出土氣。

同樣為美特斯邦威面料供應(yīng)商的文波從采購(gòu)量上也有直觀感受。據(jù)講述，2008-2012年，美邦的面料采購(gòu)量每年都在增長(zhǎng)，增長(zhǎng)率可達(dá)20-30%。2013年以后，增長(zhǎng)開(kāi)始放緩。2015年以后，采購(gòu)量明顯大不如前。這正是在2015年，美邦服飾出現(xiàn)了上市以后的首度虧損。2015年，其凈利潤(rùn)為-4.32億元，同比大幅下滑了396.57%。

去年十一月，蘇明也曾在工作日志中寫下：“美邦、以純，屬于它們最好的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。”屬于自己的時(shí)代過(guò)去了，本土品牌開(kāi)始爭(zhēng)相研究和模仿ZARA。

ZARA成功的關(guān)鍵在于以快速響應(yīng)的經(jīng)營(yíng)理念為核心，以供應(yīng)鏈全程管理為基礎(chǔ)的商業(yè)模式系統(tǒng)創(chuàng)新。然而，其成功的商業(yè)模式卻是難以照搬復(fù)制的。

例如，被稱為“中國(guó)的ZARA”的拉夏貝爾，借鑒ZARA和H&M的攻城套路，瘋狂擴(kuò)張。其門店和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量從2010年的900家快速增長(zhǎng)到2018年6月底9674家，達(dá)到門店數(shù)量的巔峰，是當(dāng)時(shí)ZARA的幾十倍之多。此外，新品一推出就是上千款新款式，更新速度也比較快，這種快時(shí)尚的路子也復(fù)制了ZARA。

2014年拉夏貝爾在香港聯(lián)合交易所主板上市、2017年又在上海證券交易所上市，成為國(guó)內(nèi)首家在A股和H股同時(shí)上市的服裝企業(yè)。上市之后的拉夏貝爾，一方面繼續(xù)加快開(kāi)店的步伐，一方面推出“多品牌，直營(yíng)連鎖”的戰(zhàn)略。但是，業(yè)績(jī)大虧損、門店縮減、債務(wù)危機(jī)……三年時(shí)間里，拉夏貝爾從市值逾160億，到如今披星ST，已行至“生死棋局”。

對(duì)此，華東理工大學(xué)商學(xué)院副教授費(fèi)鴻萍表示，“當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，拉夏貝爾犯了很多中國(guó)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都會(huì)遇到的錯(cuò)誤：擴(kuò)張放在了首位，而不是考慮自己在領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)能力是否能支持這樣的渠道擴(kuò)張和品牌擴(kuò)張。由于能力和資源有限，所以出現(xiàn)了失去風(fēng)格和辯識(shí)度的服務(wù)和設(shè)計(jì)。這讓拉夏貝爾的核心優(yōu)勢(shì)逐漸喪失。”

當(dāng)美邦、拉夏陷入經(jīng)營(yíng)困局時(shí)，而另一邊的優(yōu)衣庫(kù)依然狂飆，年?duì)I收早已過(guò)了千億。在蘇名看來(lái)，優(yōu)衣庫(kù)對(duì)面料環(huán)節(jié)嚴(yán)格的把控，成為其最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，側(cè)面也折射出一些國(guó)產(chǎn)品牌在這一環(huán)節(jié)的缺失。

蘇名向記者坦言，優(yōu)衣庫(kù)的面料供應(yīng)商系統(tǒng)，是他擠破頭都想進(jìn)去的。據(jù)其介紹，優(yōu)衣庫(kù)的面料開(kāi)發(fā)很嚴(yán)謹(jǐn)，每個(gè)面料從打色、放樣到成品、出運(yùn)，都有嚴(yán)格的一套流程要求。尤其像物理、化學(xué)指標(biāo)等，都有明確的界定要求。不過(guò)，若一個(gè)面料品質(zhì)被選中，下單量都是幾萬(wàn)米以上，這樣的訂貨量無(wú)疑是誘人的。

因?yàn)檫M(jìn)入優(yōu)衣庫(kù)供應(yīng)系統(tǒng)非常之難，目前蘇名與其一些生意上的往來(lái)也只能通過(guò)中間商。并且，供給優(yōu)衣庫(kù)的面料，每匹布都要留匹條，做成缸差表、匹差表，供優(yōu)衣庫(kù)批核顏色用。另外，物理化學(xué)指標(biāo)，都是按照日標(biāo)在驗(yàn)收，尤其是抗起毛球一項(xiàng)指標(biāo)，需要達(dá)到三級(jí)。一位優(yōu)衣庫(kù)服裝代工公司的員工告訴記者，她日常的工作就是為坯布找毛病，看上色是否均勻、布幅是否穩(wěn)定，測(cè)試透水性和密度是否過(guò)關(guān)。

嚴(yán)謹(jǐn)，是蘇名對(duì)優(yōu)衣庫(kù)選擇面料最直觀的感受。中間商會(huì)過(guò)來(lái)查貨，一批一批都要來(lái)看一遍。上述代工公司的員工也介紹，在報(bào)關(guān)的時(shí)候，箱子有破損或者臟污都不行。

相形之下，國(guó)內(nèi)一些品牌雖然也有這方面要求，但最后在執(zhí)行上就會(huì)大打折扣。“比如拉夏貝爾，以前也要求做匹差表，后來(lái)要的就比較少，只是出貨的時(shí)候來(lái)看一下。再后來(lái)，由于不能及時(shí)給付貨款，就直接不過(guò)來(lái)了，發(fā)到他們服裝廠去，簡(jiǎn)單查驗(yàn)一下。”蘇名直言，國(guó)內(nèi)更多的品牌在與面料商溝通過(guò)程中，往往更加注重壓低價(jià)錢，而不是把質(zhì)量把控放在首位。在結(jié)算貨款時(shí)，也是盡可能地往后拖延。

數(shù)據(jù)顯示，在服裝行業(yè)中，平均次品率為2%-3%，而優(yōu)衣庫(kù)要求工廠將次品率降至0.3%。通過(guò)面料研發(fā)及工藝質(zhì)控，賦予品牌更多價(jià)值。“所以，從一個(gè)特定的側(cè)面能了解到一個(gè)品牌的大致情況。”蘇名說(shuō)。

在摸索中轉(zhuǎn)型

盡管追隨者眾多，國(guó)內(nèi)依然未誕生ZARA、優(yōu)衣庫(kù)這樣具有國(guó)際影響力的品牌。但其實(shí)，國(guó)內(nèi)的服裝行業(yè)規(guī)模龐大。2019年，我國(guó)服裝市場(chǎng)零售規(guī)模達(dá)到2.19萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)5.29%。女裝在其中扮演不可替代的角色，從2010年的五千億，幾乎翻了一番，2018年已經(jīng)達(dá)到9991億，近萬(wàn)億規(guī)模，占市場(chǎng)的60%以上。但另一反面，市場(chǎng)高度分散，2018年底行業(yè)前十大品牌市占率僅為6.01%。

結(jié)合背景，分散亦是國(guó)內(nèi)的服裝消費(fèi)環(huán)境所決定的。拉夏貝爾創(chuàng)始人邢家興就曾講到，單一品牌做到ZARA如此大的規(guī)模，需要三、四十年的品牌沉淀，所以拉夏決定走多品牌戰(zhàn)略。

另一方面，中國(guó)地域廣闊，南北差異大，著裝風(fēng)格懸殊也大。北方多棉麻，且氣候干冷，南方多絲織，且氣候濕冷，所以在服裝用料上，還有設(shè)計(jì)理念上就有著天然的差異。蘇名所談到的品牌面料采購(gòu)分散、類多量少也在一定側(cè)面驗(yàn)證了這一情況。

因此，市場(chǎng)按照年齡、風(fēng)格、價(jià)位等維度不斷切分，單淑女裝一類按照年齡就被分成了少女裝、少淑裝、中淑裝和大淑裝。需求的多樣化、個(gè)性化導(dǎo)致單一品牌發(fā)展瓶頸顯現(xiàn)，這也是女裝品牌紛紛走上“多品牌”運(yùn)營(yíng)路線的原因。但從拉夏貝爾身上，我們看到品牌培育耗費(fèi)心力，對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力要求更高，同時(shí)多品牌同質(zhì)性強(qiáng)，給消費(fèi)者帶來(lái)的體驗(yàn)差異不大，“多品牌”反而成了累贅。

同時(shí)，原創(chuàng)性不足，也是國(guó)內(nèi)本土服裝品牌常備詬病的問(wèn)題，小到上游的面料研發(fā)，大到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，抄襲模仿常伴。“其實(shí)國(guó)內(nèi)的面料設(shè)計(jì)師幾乎都是抄襲意大利、英國(guó)和法國(guó)的廠商。”蘇名告訴記者，經(jīng)常有品牌設(shè)計(jì)師拿著國(guó)外淘來(lái)的布料要求他們仿制。

一年前，小玉從國(guó)外時(shí)裝學(xué)院畢業(yè)歸國(guó)，入職國(guó)內(nèi)一家知名大眾服裝品牌，擔(dān)任設(shè)計(jì)師，但小玉形容自己是一位擰螺絲的流水線工人。“因?yàn)楣咀⒅氐氖?lsquo;爆款’的開(kāi)發(fā)，準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)是‘爆款’的抄襲”，為最大限度提高銷量，管理層要求設(shè)計(jì)師將市面上一些大熱的潮流款式換個(gè)顏色、加個(gè)點(diǎn)綴，完成所謂的“設(shè)計(jì)”，在小玉看來(lái)，很多改版都是畫蛇添足的“創(chuàng)新”，真正留予她發(fā)揮原創(chuàng)的空間少之又少。

可支配原創(chuàng)比例小是品牌設(shè)計(jì)師們面臨的普遍問(wèn)題。2018年，太平鳥CEO陳紅朝曾有過(guò)這樣一段表述：快時(shí)尚更像“快速借鑒”，正如VirgilAbloh的“百分之三原則”：只需要修改百分之三，便可以讓某個(gè)東西看上去既熟悉又新鮮。

抄襲頻現(xiàn)的背后，是我們對(duì)于品牌軟實(shí)力培育的長(zhǎng)期缺位。正如業(yè)內(nèi)人士所言，參照技術(shù)很容易，但獨(dú)有的文化積淀和理念是參照不來(lái)的。

但實(shí)施情況是，放棄模仿和抄襲、堅(jiān)持原創(chuàng)的獨(dú)立設(shè)計(jì)師也面臨不小的困難。

“我們一般不太接小眾品牌的單，幾百米的面料訂單我們沒(méi)辦法批量生產(chǎn)。”蘇名告訴記者，這樣的小眾品牌一般是去紹興、柯橋輕紡城尋找現(xiàn)成的布料，或是與小工廠合作，成本也就比較高。“市場(chǎng)喜歡價(jià)廉物美，但獨(dú)立設(shè)計(jì)師的產(chǎn)品量低，成本高。”小玉也這樣說(shuō)到。

“如果沒(méi)有充裕的資金以及穩(wěn)健的推廣渠道做支撐，原創(chuàng)品牌想要獲得良好的發(fā)展是很難的。”小玉亦這樣談到。

處處受困，路路受阻，本土品牌難道就沒(méi)有機(jī)會(huì)了嗎？蘇名注意到，行業(yè)雖處困境之中，但也在一些新“風(fēng)向”值得關(guān)注。

一方面，科技正在為行業(yè)“出謀劃策”。近期，阿里巴巴正式對(duì)外公布新制造——“犀牛智造工廠”，希望把數(shù)字洞察應(yīng)用在制造環(huán)節(jié)中，實(shí)現(xiàn)真正的產(chǎn)銷一體化，幫助中小商家解決生產(chǎn)供應(yīng)鏈中的痛點(diǎn)。在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，“犀牛智造工廠”或?qū)⒔鉀Q服裝行業(yè)長(zhǎng)期存在的“以產(chǎn)定銷”模式的弊病，最大程度降低試錯(cuò)成本，減輕庫(kù)存壓力，為抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱的中小企業(yè)提供更強(qiáng)的韌性。

另一方面，國(guó)潮則開(kāi)始了復(fù)興之路；還有一些不斷被沖擊的老品牌，也在拼命自救。

近兩年，國(guó)潮成為品牌競(jìng)相主打的關(guān)鍵詞。我國(guó)的運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)規(guī)模在2018年達(dá)到了1147億，連續(xù)兩年增長(zhǎng)率都超過(guò)了9%，李寧憑借著國(guó)潮之勢(shì)三登國(guó)際時(shí)裝周。安踏也不甘示弱收購(gòu)了諸多國(guó)外品牌，就連淘寶品牌也獲得了明星大佬的青睞，國(guó)潮的風(fēng)光復(fù)興，與快時(shí)尚日漸式微形成對(duì)比。

也有品牌在自救的路上另辟蹊徑。森馬旗下巴拉巴拉童裝品牌，正是其自救之下的產(chǎn)物。在被同行擠壓了的成年人消費(fèi)市場(chǎng)之外，開(kāi)辟童裝市場(chǎng)來(lái)曲線營(yíng)救。太平鳥打破線上線下部門數(shù)據(jù)壁壘，依靠線上上新的反饋在短時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)爆款并進(jìn)行追單或者進(jìn)行新的設(shè)計(jì)補(bǔ)充；各部門由原先按順序接到爆款指令的方式改為圓桌討論制，所有部門圍繞爆款同時(shí)行動(dòng)……

沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，病樹前頭萬(wàn)木春。國(guó)產(chǎn)品牌出路在哪？誠(chéng)然，中國(guó)服裝業(yè)走到了十字路口，正經(jīng)歷著一個(gè)"痛并快樂(lè)"的轉(zhuǎn)型期。

（蘇名、文波、小玉為化名）