經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng) 記者 葉心冉 德克士的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有很多。

國(guó)際品牌里有肯德基、麥當(dāng)勞、漢堡王這些不容撼動(dòng)的老前輩，本土品牌里有門店已經(jīng)超過一萬(wàn)家的華萊士，還有起源于上海的快樂星、卡樂滋，此外還有專營(yíng)炸雞漢堡外賣的韋小堡等品牌，下沉市場(chǎng)里還有尚未形成規(guī)模化發(fā)展的形形色色的分散小店。

前些年，德克士對(duì)于一線市場(chǎng)的幾番強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻未得其法，結(jié)果還被冠上了“夾縫中生存”的市場(chǎng)評(píng)價(jià)，現(xiàn)今，大家更愿意將德克士與小鎮(zhèn)青年聯(lián)系在一起，看其頗有幾分不得以而為的意味。事實(shí)上，一線城市也好，小鎮(zhèn)青年也罷，這都不是德克士對(duì)于自身的定位，德克士從未如此定義自己。

2021年是德克士的25周年，9月12日，隨著德克士山西五臺(tái)山門店的落成開幕，西式快餐連鎖品牌德克士迎來其第3000家門店。在這一時(shí)間點(diǎn)，德克士提出品牌3.0升級(jí)方案以及“一心為你”的品牌標(biāo)語(yǔ)，解釋3.0方案的同時(shí)，還有諸多問題等待德克士的回答：一線城市還是下沉市場(chǎng)？西式快餐失去光環(huán)，德克士還有哪些想象力？德克士是否只能于夾縫中生存？新消費(fèi)品牌迭起，各種“重塑”眼花繚亂，德克士如何守住用戶忠誠(chéng)？

消費(fèi)者本位

上述幾大問題都在指向一個(gè)方向：競(jìng)爭(zhēng)。但德克士看重的競(jìng)爭(zhēng)和外部市場(chǎng)分析看到的行業(yè)內(nèi)熱熱鬧鬧的競(jìng)爭(zhēng)不同。

3.0中的德克士是從梳理、總結(jié)中獲得的升級(jí)方案，與其說升級(jí)，不如說是把之前偏離消費(fèi)者本位的部分往主航道上攏一攏。德克士母公司頂巧餐飲集團(tuán)執(zhí)行長(zhǎng)邵信謀告訴記者，德克士能夠發(fā)展到今天這樣的規(guī)模，依靠的是消費(fèi)者的認(rèn)可，“消費(fèi)者認(rèn)可之后才有門店設(shè)立的機(jī)會(huì)，才有后續(xù)投資與回報(bào)之間的關(guān)系。”邵信謀這樣說到。

因此3.0規(guī)劃的核心便是以消費(fèi)者為核心，從產(chǎn)品到服務(wù)到終端再到與消費(fèi)者溝通的方式等各個(gè)方面，德克士都要反復(fù)去驗(yàn)證是否把消費(fèi)者放在第一位。

在采訪過程中，邵信謀反復(fù)強(qiáng)調(diào)，德克士最大的挑戰(zhàn)在自身：能否讓每一個(gè)時(shí)代的消費(fèi)者都能接受并且認(rèn)可德克士。

德克士不是在一線城市和下沉市場(chǎng)之間做出非左即右的選擇，這是因?yàn)椋S著時(shí)代的發(fā)展，消費(fèi)者與消費(fèi)趨勢(shì)發(fā)生演變，西式快餐已經(jīng)不再是稀缺物種，不再似從前般高高在上，邵信謀指出，西式快餐已經(jīng)成為了一種經(jīng)濟(jì)型的國(guó)民美食，而且在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，西式快餐品牌在一二線城市和下沉市場(chǎng)之間的認(rèn)知落差也不似之前。

拆解德克士“消費(fèi)者為核心”的這一3.0理念，邵信謀指出，首先在于供應(yīng)鏈得到快速發(fā)展的前提下，品牌商要更加負(fù)責(zé)任地去利用多種手段整合上游的供應(yīng)鏈，將產(chǎn)品以一個(gè)更具性價(jià)比的價(jià)格帶給消費(fèi)者。其次，要研發(fā)出讓消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品，提供讓消費(fèi)者滿意的服務(wù)，邵信謀半開玩笑地講到，“不像衣服，你洗個(gè)100次才能判斷衣服面料好不好、耐不耐洗，餐飲是一個(gè)輸贏立判的生意，是一個(gè)口味和特色等價(jià)值感立馬體現(xiàn)的過程。”

再者，要保證標(biāo)準(zhǔn)還原度。“研發(fā)出來的產(chǎn)品最終能夠在每一個(gè)門店端被100%的還原。” 邵信謀表示，這是最大的挑戰(zhàn)，“門店能夠?qū)a(chǎn)品100%的還原，消費(fèi)者才能有第二次、第三次的復(fù)購(gòu)。”因此，德克士的新品在全國(guó)范圍鋪開之前，會(huì)先在一部分門店做測(cè)試，測(cè)試在復(fù)雜、多變的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，產(chǎn)品的還原度會(huì)面臨的問題，進(jìn)而不斷修正、調(diào)整。

內(nèi)控管理

這背后還有管理能力的體現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)化管理讓西式快餐在面對(duì)疫情這一突如其來的風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，表現(xiàn)出了更強(qiáng)的抵抗性。中國(guó)飯店協(xié)會(huì)發(fā)布的《2021連鎖餐飲產(chǎn)業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，2021年一季度，中式快餐在整個(gè)快餐中所占市場(chǎng)份額超過85%，西式快餐不足15%。但2021年一季度，西式快餐的門店數(shù)量比兩年前增加了19.6%，而中式快餐門店數(shù)減少了10.3%。并且，目前中式快餐只達(dá)到了2019年水平的五成左右，而西式快餐在2020年四季度的經(jīng)營(yíng)狀況比2019年還上漲了38%。報(bào)告指出，表明大多西式快餐企業(yè)因?yàn)槠渫晟频倪\(yùn)營(yíng)模式具有更強(qiáng)的克服危機(jī)的能力。

終端門店的管理至關(guān)重要。德克士將全國(guó)市場(chǎng)劃分80個(gè)事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)約50家門店的管理。相較當(dāng)前餐飲行業(yè)出現(xiàn)的由品牌與經(jīng)銷商之間系產(chǎn)品買斷關(guān)系，由經(jīng)銷商來負(fù)責(zé)門店的選址與管理不同，德克士的特許門店全部由總部安排人員督導(dǎo)、檢查。

“任何消費(fèi)者提出的問題，都需要品牌來買單。”邵信謀說到。在這其中，邵信謀特別強(qiáng)調(diào)了德克士對(duì)于店長(zhǎng)的培養(yǎng)。“如果沒有合適的店長(zhǎng)人選，這家店寧愿不開。”在邵信謀看來，如果將一家門店比作一輛汽車，店長(zhǎng)不能達(dá)到要求，就如同沒有駕證的司機(jī)在開車上路，因此德克士重視對(duì)于店長(zhǎng)的培養(yǎng)和管理。

德克士的門店每天要將總部要求的一整套食品安全檢測(cè)結(jié)果上傳至云端，這是德克士“強(qiáng)平臺(tái)、重管理”理念的其中一部分，邵信謀指出，消費(fèi)者的信任很重要的，“今天消費(fèi)者來到門店消費(fèi)，有一部分就是在為對(duì)你的信任買單，如果我們沒有能力去管理更多的門店，便不著急去開店，否則沒有能力兼顧到的門店最終會(huì)反噬整個(gè)品牌。”邵信謀這樣說到。

當(dāng)前，終端門店招工難、用工難的問題時(shí)常出現(xiàn)，因此，德克士也在借助科技的手段完善管理，比如引入自動(dòng)化的監(jiān)督設(shè)備，監(jiān)督食品安全。

除了加強(qiáng)管理外，德克士也在調(diào)整和優(yōu)化當(dāng)前的門店布局。邵信謀表示，有開有關(guān)是門店的常態(tài)，原因在于，門店的位置是不變的，但商圈的位置一直在變動(dòng)，因此門店要伴隨商圈的調(diào)整而調(diào)整，尤其在當(dāng)前線上外賣盛行的前提下，之前的門店布局也要進(jìn)行一定的優(yōu)化，要保證外賣送達(dá)到顧客手里的時(shí)候產(chǎn)品的溫度、新鮮度。

目前德克士門店的加盟比例達(dá)到85%，對(duì)于接下來門店的擴(kuò)張節(jié)奏，邵信謀指出，會(huì)以每年400-500家的數(shù)量增長(zhǎng)。

入局與“局”

德克士源自美國(guó)南部得克薩斯州，1996年由頂新集團(tuán)收購(gòu)，推出脆皮炸雞。彼時(shí)肯德基已在中國(guó)擁有了超過100家門店的積累，開始的德克士選擇入局，與肯德基、麥當(dāng)勞展開貼身式的競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)拿出5000萬(wàn)美元支持德克士與兩大巨頭在北京、上海、廣州等一線城市硬碰硬。但是成本高企之下，德克士未能在上述城市成功撕開供自己生存的一道口子，因此選擇轉(zhuǎn)投二三線城市。

而后2005年，德克士再度宣布投身一線市場(chǎng)，計(jì)劃要在2008年之前在北京地區(qū)開到60家門店，但是并沒有濺起太大的水花。而后，德克士不再以這種激進(jìn)的方式進(jìn)攻一線，而是在低調(diào)地開設(shè)一家家門店，過去一年，德克士新開門店接近500家，當(dāng)前在北上廣深地區(qū)的門店已突破200家。

對(duì)于德克士幾進(jìn)幾出一線城市的市場(chǎng)評(píng)價(jià)，邵信謀并未回避，他說到，“不可否認(rèn)，德克士在發(fā)展的過程中，確實(shí)經(jīng)歷過一些挑戰(zhàn)，但是現(xiàn)在當(dāng)我們以更加穩(wěn)定的步伐在發(fā)展的時(shí)候，我們回頭去總結(jié)，是來自消費(fèi)者的認(rèn)可幫助德克士穩(wěn)定住了根基。”

競(jìng)爭(zhēng)不可回避，來自友商的對(duì)比亦不可回避。截至2020年末，百勝中國(guó)旗下的肯德基餐廳已經(jīng)超過7000家，麥當(dāng)勞門店超過3700家。面對(duì)肯德基、麥當(dāng)勞這樣的同業(yè)，邵信謀是這樣看待到的，“學(xué)習(xí)大于競(jìng)爭(zhēng)”，邵信謀講到，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，他們經(jīng)常會(huì)講到正是由于同業(yè)在國(guó)內(nèi)開辟了西式快餐這樣的賽道，將蛋糕做大，推動(dòng)市場(chǎng)的成熟，配套產(chǎn)業(yè)的完善，再者，不可否認(rèn)同業(yè)所取得的成績(jī)，因此德克士需要去學(xué)習(xí)，需要去積累經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而不斷調(diào)整自身。

回到文章開頭所提的競(jìng)爭(zhēng)問題，邵信謀一語(yǔ)總結(jié)，德克士是在與消費(fèi)者滿意度做競(jìng)爭(zhēng)。邵信謀表示，西式餐飲的供應(yīng)鏈水平實(shí)際上已經(jīng)發(fā)展得足夠成熟，當(dāng)前各大品牌在資源整合上的能力也都是差不多的，所以最后還是要回到品牌本身的內(nèi)容上來。

“無論在營(yíng)銷上有多大的聲量和流量，最終能夠帶來的銷量才是實(shí)實(shí)在在的東西。”邵信謀這樣說到。因此，在德克士選擇的“局”里，有過去的自己、現(xiàn)在的自己和未來的自己，他在檢視自己走的每一步是否符合消費(fèi)者本位的指引。