余詩(shī)琪 張昊/文 賽諾菲這幾年受集采的影響很大，過(guò)去一年的營(yíng)收下降了7.7%。這幾乎不可避免，長(zhǎng)期以來(lái)，慢病產(chǎn)品一直是賽諾菲的戰(zhàn)略核心，而這也是國(guó)家醫(yī)療政策最重視的領(lǐng)域。牽扯到太多老百姓的用藥問(wèn)題，只是一個(gè)糖尿病，患者群體就已經(jīng)過(guò)億了。

數(shù)字化是賽諾菲的對(duì)策之一，這個(gè)概念在十年前它開(kāi)始布局時(shí)，還很前沿。但現(xiàn)在隨著互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療以及物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，“互聯(lián)網(wǎng)+慢病管理”被行業(yè)視為有著極大的發(fā)展空間，慢病管理服務(wù)市場(chǎng)或?qū)⑦_(dá)到千億元級(jí)別。

從這個(gè)角度來(lái)看，賽諾菲目前的“頹勢(shì)”并不代表終局。如果數(shù)字化體系真的能在它們的優(yōu)勢(shì)區(qū)域——慢性病上產(chǎn)生更多的增值價(jià)值，或許會(huì)打開(kāi)第二增長(zhǎng)曲線。

在進(jìn)博會(huì)期間，經(jīng)觀大健康采訪了賽諾菲大中華區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人李菲，從她的邏輯去推演一個(gè)外資藥企如何在中國(guó)構(gòu)建數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，以及如何基于醫(yī)藥行業(yè)的特殊性，去打通數(shù)字和傳統(tǒng)的流動(dòng)性。

李菲說(shuō)，賽諾菲不是谷歌，也并沒(méi)有想成為谷歌，說(shuō)到底，醫(yī)藥行業(yè)還是要以患者為先，這本質(zhì)上就是一個(gè)科學(xué)的事。但如何讓已經(jīng)占到公司很大比例的非醫(yī)藥領(lǐng)域人才在這個(gè)組織里能發(fā)揮價(jià)值，這是他們必須要解決的事。

經(jīng)觀大健康：從人才管理的角度，怎么去實(shí)現(xiàn)藥企的數(shù)字化創(chuàng)新？

李菲：人才管理如果做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須做到幾個(gè)方面：

第一，在企業(yè)戰(zhàn)略層面和業(yè)務(wù)策略中一定要有數(shù)字化轉(zhuǎn)型。把它放在重中之重的戰(zhàn)略篇章，將來(lái)的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略方向通過(guò)數(shù)字化才能實(shí)現(xiàn)。

第二，人才策略要跟業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配。首先，組織架構(gòu)要在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上做相應(yīng)調(diào)整。以賽諾菲為例，我們成立了數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，在全球?qū)用嬷苯訁R報(bào)給全球CEO，真正實(shí)現(xiàn)在戰(zhàn)略高度推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，同時(shí)在執(zhí)行上也能得到相應(yīng)的保障。在中國(guó)我們也是同樣的架構(gòu)，數(shù)字化團(tuán)隊(duì)直接匯報(bào)給大中華區(qū)總裁。

第三，是能力匹配。數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)人才管理及企業(yè)人才戰(zhàn)略來(lái)講是全新的，所以我們需要定義在新的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之下，人才所需具備的能力是哪些。我們將建構(gòu)一些以前從來(lái)沒(méi)有的團(tuán)隊(duì)，招募具備相應(yīng)知識(shí)和技術(shù)能力的人員，同時(shí)也對(duì)原有團(tuán)隊(duì)做相應(yīng)的調(diào)整和更新。

在這其中，中國(guó)可能先行了一小步，我們?cè)?009年就成立了數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，在組織架構(gòu)上做了調(diào)整。幸運(yùn)的是，全球CEO上任的前三個(gè)月，也就做出了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性調(diào)整。

單說(shuō)數(shù)字化團(tuán)隊(duì)差不多百來(lái)人。在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，我們沒(méi)有去做非常迅猛地?cái)U(kuò)張。

每一個(gè)月我們都會(huì)有數(shù)字化轉(zhuǎn)型的交互會(huì)，我們會(huì)列舉所有的項(xiàng)目，包括跟業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略息息相關(guān)的項(xiàng)目和產(chǎn)品，通過(guò)進(jìn)程去看相應(yīng)的KPI。數(shù)字化團(tuán)隊(duì)大部分的能量都聚焦在這些最有影響力的項(xiàng)目當(dāng)中，有些項(xiàng)目的交付給我們帶來(lái)了突破性的變化，特別是在怎么樣跟我們的客戶交流，交付到更加有價(jià)值和高質(zhì)量的溝通。同時(shí)，在這方面能夠幫助我們發(fā)現(xiàn)更多的可能性，去看怎么樣幫助患者獲得更多服務(wù)。

經(jīng)觀大健康：具體到人才需求有什么新變化？

李菲：從整個(gè)組織來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在人才的邊界有不同的定義。以前大多數(shù)同事都是學(xué)醫(yī)、學(xué)藥的背景，這樣的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成使我們能做出來(lái)以患者為中心的產(chǎn)品。但是在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程當(dāng)中，我們需要擁有非醫(yī)藥、非醫(yī)療方面的能力、知識(shí)和觀念的人才。過(guò)去幾年里我們非常注重提高非醫(yī)學(xué)背景人才的占比，特別是去高科技行業(yè)招募人才。

在今年新招聘的員工當(dāng)中，23%左右（不包含行業(yè)特定專業(yè)要求的崗位）是非醫(yī)藥、醫(yī)療行業(yè)的背景。

這種跨界的需求絕對(duì)是一個(gè)重點(diǎn)，但也不是全部，畢竟行業(yè)有它的特殊性。在技術(shù)、知識(shí)層面，我們更講究大家要有同樣的愿景和使命，要以患者為先。在這個(gè)基礎(chǔ)之上，我們希望團(tuán)隊(duì)更加多元和包容。

還有一些細(xì)節(jié)，比如我們的辦公室已經(jīng)完全是一種敏捷模式了，總裁沒(méi)有自己的辦公室。不斷提到的數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，他們都是坐在一起，天天用敏捷的團(tuán)隊(duì)方式做看板，確認(rèn)相應(yīng)的進(jìn)度。從我們整個(gè)戰(zhàn)略層面、組織層面，以及我剛剛提到的文化和環(huán)境方面，我們都要同步，不然的話都是空談。

但我們一定要非常清醒，我們絕對(duì)不是Google，也不是高科技公司。我們既要有醫(yī)療的內(nèi)核，但同時(shí)我們能夠包容，打破壁壘，才能使數(shù)字化轉(zhuǎn)型真正落地。