（圖片來源：受訪者供圖）

經(jīng)濟觀察報 記者 陳月芹 和郝一斌的采訪約在深圳金地中心的辦公室。臨近約定的14:30，他的秘書讓記者稍留步，她先進辦公室把午餐飯盒拿出來。線上會議一個接一個，幾口吃完一份快餐反而成了一種短暫休憩。

身兼數(shù)職，忙碌是郝一斌的常態(tài)。他有著多個頭銜——金地集團分管投資的副總裁、金地管理董事長，還是金地房地產(chǎn)金融板塊“穩(wěn)盛基金”的投委。

高峰時，他一年要看超過1700宗公開市場土地、近400個非公開項目，再加上100多個代建項目，平均下來每天要看6個項目，對項目判斷自成一套原則和方法。

輕重兼具

經(jīng)濟觀察報：別的房企正在嘗試輕重分離、投資端和開發(fā)端分離，結(jié)果（金地的）投資端和開發(fā)端都是你管的。既是甲方，也是乙方。

郝一斌：雖然這兩年代建興起，但行業(yè)內(nèi)對代建了解得并不多。我們從2006年開始做代建，早期并不是有意識地一個個去拓展業(yè)務(wù)，而是在實際工作中發(fā)現(xiàn)，有些開發(fā)主體缺乏開發(fā)能力，同時比較信任金地，就提出“代我把項目建了”的需求，這時的代建業(yè)務(wù)更傾向于“幫忙”。

當時同行的注意力還在重資產(chǎn)上，行業(yè)都是清一色的重資產(chǎn)公司，投資、融資、整個開發(fā)建設(shè)過程以及后期物業(yè)管理全都自己做。但后面大家意識到，物業(yè)是一個專業(yè)賽道，比如延伸服務(wù)、增值服務(wù)等很多業(yè)務(wù)可以深入。緊接著，房地產(chǎn)金融又單分出來，原來地產(chǎn)商融資基本在銀行，后來衍生出越來越多非銀機構(gòu)，比如保險、信托、公募基金、私募基金等。

進化到這一步后，這個行業(yè)從比較粗放的早期逐步規(guī)模化，并越來越成熟。一個行業(yè)成熟的標志就是內(nèi)部分工越來越細。越是簡單統(tǒng)一，越說明這個行業(yè)在初期階段。

房地產(chǎn)集投資、金融、開發(fā)建設(shè)、服務(wù)管理和招商運營于一體，這些都是相對好分離的，最后留下兩個最難分離的：投資能力和開發(fā)能力。

過往地產(chǎn)公司的本質(zhì)能力是投資能力。先投資，再去找支持的金融機構(gòu)獲得融資，接著進行開發(fā)建設(shè)管理。參考國外的經(jīng)驗，很多地產(chǎn)項目有10個甚至15個股東，這些股東可能由基金、開發(fā)商等組合而成，再由專業(yè)開發(fā)機構(gòu)提供開發(fā)方案，投資商付費。隨著行業(yè)發(fā)展得更成熟，項目還有其他收益作為獎勵機制。

代建獨立出來是房地產(chǎn)行業(yè)走向成熟的標志。

經(jīng)濟觀察報：你從什么時候開始意識到，房地產(chǎn)投資和管理分離是必然的？

郝一斌：大概在2016年前后。

通常，我們在內(nèi)部評價考核時，一看項目可行性，二評估團隊的能力，三看項目本身的市場好壞，這幾個維度基本決定了一塊地適不適合公司拿。一次次實踐后發(fā)現(xiàn)，我們投了一些項目，理論上在那個時間點，投A地塊和B地塊的收益差不多，后來市場發(fā)展也差不多，但最后兩個項目的收益出現(xiàn)明顯差異。

一個項目收益好壞，可分為阿爾法收益和貝塔收益。貝塔收益指項目收益與整個行業(yè)趨勢一致的部分，阿爾法收益是項目團隊創(chuàng)造的正/負收益或超額收益。那時候，我慢慢感覺到，其實這是兩個能力：在市場好時，大家都能賺錢，但在市場下行時，如何獲得穩(wěn)定的貝塔收益和超額的阿爾法收益，是房地產(chǎn)公司必須思考的命題。

所以，2017年開始，我們進一步加強代建的內(nèi)部拓展。到了2018年，干脆把代建公司整合成一個獨立的專業(yè)團隊。

經(jīng)濟觀察報：很多房企都宣布入局代建，但沒有真正將代建分拆成為獨立板塊，有什么區(qū)別？

郝一斌：由地產(chǎn)體系內(nèi)的區(qū)域或城市子公司自行拓展代建業(yè)務(wù)，還是把代建作為一個分支業(yè)務(wù)，而沒有把它作為未來的獨立賽道或是第二增長極看待。看一家代建公司是否獨立，就看其有沒有單獨的代建經(jīng)營數(shù)據(jù)。

經(jīng)濟觀察報：為什么由你來分管代建？用投資思維來做代建，有什么優(yōu)勢？

郝一斌：2018年前后，我向金地集團凌克董事長提議，將代建作為獨立板塊分離出來。因為當時我分管重資產(chǎn)投資，房地產(chǎn)金融也有介入，同時預(yù)判未來房地產(chǎn)行業(yè)的專業(yè)分工會更細致，于是我們就在想，干嘛不做一個平行賽道？這個平行賽道能不能把地產(chǎn)行業(yè)中各板塊相互連接起來？

房地產(chǎn)投資其實只有兩個環(huán)節(jié)，一個叫投資，一個叫投后。做投資經(jīng)驗豐富的人，能在投資階段就把項目后面的所有場景都模擬完畢，諸如這塊地做什么產(chǎn)品，客戶是哪些人，做多大戶型，開發(fā)計劃和成本測算如何等。接著，投資把地拿到，給團隊簽一個責任狀，其余人就照方案去執(zhí)行。

大部分公司的投資崗簡單算賬就下場拿地，因為最終決策人是他的老板，但金地有更完備的投資體系，有風險對沖機制。相比之下，金地集團投拓崗的角色，更像一個專業(yè)的投資人，要把風險和收益匹配好。

投資前要先做功課，現(xiàn)在項目處于什么階段，下一個階段行業(yè)周期會進入哪個階段。不同階段、不同區(qū)域城市和城市里不同的板塊，機會是不一樣的。我們還要梳理手上有多少資源，計劃做到多少業(yè)績，盈利目標、周轉(zhuǎn)率、收益率是多少，據(jù)此做一個投資組合來實現(xiàn)預(yù)期的收益。這個投資組合基本決定了我們在哪個類型城市投資多少。

房價就是個貨幣現(xiàn)象。舉個例子，我們認為疫情后一輪貨幣放水，會導(dǎo)致房地產(chǎn)行業(yè)爆發(fā)一次上揚行情，所以我們在2020年投了很多項目，而那一輪貨幣放水完，市場大概率會出問題，因為短期熱錢會過多，那我們要回到最安全的地方去，所以開始把大量的投資收縮到北京、上海等高能級城市。

實際上，去年我們投的項目收益率僅次于2015、2016年，但如果去年投資選錯了地方，一樣很慘，這就是投資組合帶來的好處。

金地內(nèi)部有一個強大的投資數(shù)據(jù)系統(tǒng)，叫“投資系統(tǒng)工作平臺”，常年更新。投資端對市場研究得透徹，對代建項目的選擇過程也非常有用。為什么我們評審項目那么快，因為借助投資系統(tǒng)可以直接生成可研報告，可以查到監(jiān)控的70多個城市里，某地塊旁邊的項目上個月賣了幾套房，備案了幾套。除了住宅用地、商業(yè)用地，連產(chǎn)業(yè)用地、科研辦公用地出讓了多少，誰拿走了，系統(tǒng)都能隨時查詢。

人、地、錢

經(jīng)濟觀察報：你剛剛提到，未來投資跟代建還會再分離，是指代建不再配資的意思嗎？

郝一斌：地產(chǎn)行業(yè)投資和管理的分離，意味著行業(yè)更加成熟，代建業(yè)務(wù)成為獨立賽道。實際上，現(xiàn)在的代建行業(yè)絕大部分項目都不配資。

金地管理公司是不配資的，因為一配資就不是輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)。金地管理是資源整合方，大量的金融機構(gòu)、合作伙伴相信我們的專業(yè)能力，比如中小開發(fā)商有一塊地需要借錢開發(fā)，金融機構(gòu)可能有所懷疑，擔心能不能把這個項目做好？會不會趁機把一些資金抽逃？

而如果委托金地管理，前期我們會幫資金方客觀評估項目，做全套的項目經(jīng)營方案、可研方案，做什么產(chǎn)品，成本和風險怎么樣，同時建議各方選擇一個合適的杠桿，避免過高的杠桿導(dǎo)致風險不可控。

后期管理過程中，我們會要求凡是做配資代建的，配資方、委托方（業(yè)主）和代建方共管資金，代建公司按照管理方案去實施，保證資金封閉運作，保證配資方的本息能安全退出。

代建公司，這個從中斡旋的角色很重要，能在委托方和金融機構(gòu)中搭建信任的橋梁和機制，或者叫安全保障機制，否則很多金融機構(gòu)不敢借錢給中小發(fā)展商，因為它的可研和評判可能不準確。本來是一塊可以做成的地，但不夠?qū)I(yè)的開發(fā)商把客戶定位做錯了，成本沒控制住，開發(fā)節(jié)奏沒控制住，最后虧錢了，資方的本息就沒法保證。

我們做配資代建，并不違背輕資產(chǎn)本質(zhì)，而是通過專業(yè)的評估能力、策劃能力以及整個體系對產(chǎn)品、成本、開發(fā)節(jié)奏的把控，保證項目安全、有品質(zhì)、有好的市場表現(xiàn)，才能保證配資人的資金安全。

經(jīng)濟觀察報：配資代建的資金來源主要是哪些？

郝一斌：金地體系內(nèi)的穩(wěn)盛基金是其中一個出資方，還有其他內(nèi)外部的信托等金融機構(gòu)。我們的角色就是幫忙牽引更多的資金進來。具體利率，得看項目利潤和實際風險。

經(jīng)濟觀察報：還有一個很關(guān)鍵的問題，怎么保障資金安全退出？

郝一斌：首先項目本身可行，其次杠桿率要合理，第三要有動力運作，第四要根據(jù)項目市場變化，及時調(diào)整經(jīng)營策略和銷售策略。

每個環(huán)節(jié)都很關(guān)鍵。這一輪地產(chǎn)行業(yè)調(diào)整，有些業(yè)主不舍得降價。實際上市場發(fā)生變化后，項目流速會嚴重降低，必須做一些策略調(diào)整，這樣可能損失一些利潤，但這是為了保證原來計劃好的現(xiàn)金流，不然委托方或資方得再去借債，把窟窿填上。項目因市場變化而做的策略調(diào)整，保住了項目的現(xiàn)金流，等市場好轉(zhuǎn)，項目利潤又能回來。如果市場趨勢預(yù)判錯誤或者沒能接受我們的專業(yè)建議，可能導(dǎo)致整個項目杠桿越來越高。

經(jīng)濟觀察報：你們和資方、委托方會不會有資金退出優(yōu)先級？

郝一斌：如果代建公司去幫別人配的資，肯定要保障配資方有優(yōu)先權(quán)，以及要有合理的還款節(jié)奏，我們會努力讓項目按還款節(jié)奏走。如果某一方拒絕，作為代建方會聯(lián)合配資方和委托方溝通，讓委托方按資金計劃走，該降（價）就要降。

我們不會對配資人說“你的錢再做一下展期吧”，因為我們必須對兩方都負責。

這樣下來，多方共管、全程封閉，整個項目的資金安全有保障，而且要保證項目按市場化節(jié)奏推進，保證資金計劃的可執(zhí)行性，細化到下個月、再下個月有多少資金準備投入，該對哪部分資金儲備起來等等。

這樣想代建就錯了

經(jīng)濟觀察報：目前行業(yè)內(nèi)對代建有什么誤解？

郝一斌：其中一個誤解是將代建等同于工程管理。

代建實際上需要兩種能力，一是專業(yè)能力，為項目創(chuàng)造價值，包含管理方對地塊的價值判斷，客戶定位、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品塑造能力、開發(fā)效率，還需要成本控制進度，此外還附加品牌價值，這背后需要一個強大的資源體系。

某一項能力欠缺都直接影響項目價值變現(xiàn)。比如設(shè)計能力，我們經(jīng)常碰到委托方自帶方案來合作，我們一看方案不太行，車庫做得太浪費了，一個車位做到了45平方米，而我們做一個車位可能只需要36平方米。停500輛車，一個車位多9平方米，4500平方米就是無效的成本投入。又比如，我們會建議委托方戶型再優(yōu)化，原來設(shè)計的產(chǎn)品覆蓋90-180平方米，這導(dǎo)致客戶定位太模糊。

除了上述專業(yè)能力，還有一項能力聽起來很虛，但推進過程中很有必要，就是“信任”。重資產(chǎn)公司的決策人和執(zhí)行人是一撥人，而代建的委托人、提供決策參考的、負責管理的可能是很多方，委托方和管理方如何建立起高效溝通和相互信任至關(guān)重要。比如面對待決策的事項能否快速達成一致，提高整個工作效率，這很關(guān)鍵。舉個例子，遇到市場要上行或下行的關(guān)口，我們要快點還是慢點推貨？市場逐漸變冷，怎么說服業(yè)主降價？

這些信任的建立，需要管理方數(shù)十年開發(fā)經(jīng)驗和口碑做支撐，還需要有良好的溝通和服務(wù)，信息透明共享。我們會把所有項目信息和每一件事情的進展，包括為什么這樣決策、后面效果如何，都實時同步給委托方。

很多同行第一次做代建，為什么解約率特別高？就是做著做著，甲方不信任了。

經(jīng)濟觀察報：部分同行將代建理解為簡單的工程管理，或是人力勞務(wù)輸出，這可能出現(xiàn)什么問題？

郝一斌：去年尤其是2021年下半年，很多地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都來做代建，他們可能是維持規(guī)模、保有團隊等壓力驅(qū)使，想著收點人工費就切入做代建，但慢慢發(fā)現(xiàn)，自身沒有整個體系的能力，只派了幾個人去管委托方的項目，這就容易出問題。

其一，委托方覺得僅僅這幾個人來管太單薄，不是一個體系，自己也可以花錢雇這幾個人；其二，沒有后臺支持，沒有對項目進展監(jiān)控，委托方也不知道請來的代建團隊干得怎么樣。

而我們做代建有一套成熟的專業(yè)體系支撐，比如成本管控，除了跟金地集團的成本體系打通以外，金地管理還有一個升級版成本體系。委托方的所有招標，都是共同決策、現(xiàn)場開標，每一項定價可以橫向?qū)Ρ龋瑲v史上這東西值多少錢，現(xiàn)在這個時間點多少錢，還可以縱向和金地管理在管的100多個項目對比，別的項目定價多少錢，以此保證價格合理。

對于開發(fā)節(jié)奏的管控也非常嚴格，工程只要有延誤，后臺的人馬上就來了。如果客戶滿意度有問題，后臺巡檢的人時刻緊盯著，確保及時糾正。如此一來，委托方很安心，他請了一個體系在支撐這個項目的建設(shè)。

經(jīng)濟觀察報：你是否擔心過部分公司低費率入局，會攪亂代建行業(yè)生態(tài)？

郝一斌：2021年下半年地產(chǎn)市場轉(zhuǎn)換后，感覺特別明顯。當時管理公司團隊一起交流，說突然競爭這么劇烈，好多同行費率報得很低，會不會把行業(yè)生態(tài)破壞了？我的判斷是大部分人并不是真心要長期做代建，而是把它作為一個避風港。

我對業(yè)內(nèi)同行資金困境有一些了解，而且入局時間點很巧合，剛好地產(chǎn)開發(fā)市場急劇下行，新來的玩家全都很艱難。當時最激進做代建的公司在2022年基本都爆雷了。所以當時我篤信低價戰(zhàn)不會長久。

經(jīng)過一年多的試驗，部分玩家付出的代價應(yīng)該很深刻了。2023年初，很多同行的解約率開始上來，甚至有些低費率項目已經(jīng)發(fā)生事實性虧損，不得不撤場。以很低的費率接了一個不可行的項目，做輕資產(chǎn)還做到虧損，是一件很難受的事情。

有個變化值得關(guān)注，2022年下半年開始，到今年上半年，很多甲方的招標條件中把費率的權(quán)重變小了，可能降到20%-30%，這意味著委托方開始更看中服務(wù)方案了。

經(jīng)濟觀察報：有的房地產(chǎn)公司認為自己產(chǎn)品做得好，就能做好代建。

郝一斌：做好產(chǎn)品，是整個代建管理中很重要的一部分能力，但不是專業(yè)能力的全部。

比如有些地方的項目，當?shù)卣邉澏艘粋€售價上限，產(chǎn)品本身的溢價能力受限，這導(dǎo)致好產(chǎn)品只能通過銷售速度提高來呈現(xiàn)。

有好產(chǎn)品是部分委托方的追求，但不是所有委托方的第一追求就是產(chǎn)品，可能還需要安全、節(jié)奏可控，比如做安置房。有些委托方更看重成本管控和綜合收益。

紓困類代建水很深

經(jīng)濟觀察報：近兩年，部分房企爆雷，留下很多爛尾或停工項目，部分公司認為代建能以“輕”博“重”，重啟項目，未來紓困類代建可能成為業(yè)務(wù)主要增長源。實際情況如何？

郝一斌：目前金地管理有將近140個在管項目，其中只有少量的項目屬于不良紓困類代建。我們做這類項目極其謹慎，分三個階段，第一階段全面評審，第二階段診斷問題，第三階段形成全套的解決方案，還需要紓困項目博弈的各方達成一致，我們才敢往下做。

這類項目有幾條紅線，一是原來已經(jīng)投入的部分要合規(guī)，后續(xù)工程的合規(guī)性我們來解決；二是資金方案要能保證，防止二次爆雷，否則會給客戶和業(yè)主帶來二次傷害；第三，這類不良項目里各方矛盾糾葛非常深，各方要能達成一致目標，比如債權(quán)人該認的虧要認，業(yè)主該認的延期要認。比如，已經(jīng)停滯一年半的項目，我們盡量趕，但業(yè)主不能要求在接了項目以后，還在做主體結(jié)構(gòu)，就6個月后交房，還要保證品質(zhì)，這是不可能做到的。有的同行前期工作啥也沒干，以特別低的費率進去干了兩天，又停工了，這時候才知道紓困類項目沒有那么簡單。

這就是為什么全國紓困類項目數(shù)量那么多，但各家代建公司實際啟動的業(yè)務(wù)占比都很小，因為它實在太復(fù)雜了。

經(jīng)濟觀察報：紓困不良項目的問題，不是代建公司一時半會就能解決的，很多地方政府處理了一年多也沒有完善的解決方案。

郝一斌：對。首先，項目前面的債主得先把債權(quán)債務(wù)平掉，至少各方維持一個穩(wěn)定狀態(tài)，有一個穩(wěn)定的管理人，并且已經(jīng)有足夠兜底的資金進來，否則是盤不活的。目前真正解掉各方的“結(jié)”的項目很少。

說實在的，目前我們真正能推進下去的紓困類項目，都是相對不復(fù)雜的，比如我們跟某頭部金融機構(gòu)合作，由該金融機構(gòu)組織原開發(fā)商接受風險可控的后續(xù)操盤和資金方案，它作為最后兜底人，能把原開發(fā)商的賬戶暫時凍結(jié)一下。我們在太原解決的項目，則是由原土地方對金融機構(gòu)負責，我們改善銷售和項目現(xiàn)金流。在這里，代建公司要做好各種債務(wù)的重組，各方都得同意新項目開發(fā)方案，業(yè)主要簽諒解備忘錄等等。

最難的項目有眾多債權(quán)人，部分房企的項目超融太嚴重，債權(quán)太多，損失很大，導(dǎo)致前面的利益相關(guān)人誰都不愿意承擔過多的折損，那項目就沒辦法動。

經(jīng)濟觀察報：很多地方政府在紓困、保交樓時要求各方“舊賬掛起”原則。

郝一斌：只能說，不嚴重的項目才能舊賬掛起。

每個紓困項目的癥結(jié)錯綜復(fù)雜。根據(jù)法律法規(guī)，一個地產(chǎn)項目到了破產(chǎn)清算環(huán)節(jié)，債權(quán)清償排第一順位的是購房者的權(quán)利，第二順位是建設(shè)工程價款債權(quán)，第三順位是擔保債權(quán)，如土地抵押權(quán)；其次分別是破產(chǎn)費用、共益?zhèn)鶆?wù)、職工債權(quán)、社保和稅收債權(quán)以及普通債權(quán)。

但實操上，還是有非常大的難度。

多元業(yè)務(wù)抗風險

經(jīng)濟觀察報：截至4月底，今年金地管理新拓了20多個項目，新增簽約面積有320萬平方米，在2022年底簽約面積1800萬平方米基礎(chǔ)上較大幅度增長。這是怎么做到的？

郝一斌：從2018年算起，公司發(fā)展的前三年是積累經(jīng)驗和打造發(fā)展模式的過程，把骨干力量培養(yǎng)起來。2021年以后，公司開始探索不同的業(yè)務(wù)機會。我們現(xiàn)在在40多個城市有在管項目，最早是從兩三個城市開始，這有點像氣球原理，氣球本身越大，它接觸的外面就越大，而且會是指數(shù)級增長，所以項目管理規(guī)模越大，能接觸到的項目信息就越多，和委托方有了信任基礎(chǔ)后，業(yè)務(wù)量自然倍數(shù)增長。

這兩年我們比較關(guān)注新業(yè)務(wù)模式的拓展，過去做得比較多的是中小發(fā)展商的住宅項目，這兩年開始接城投公司、AMC、金融機構(gòu)等委托方的訂單，包括一些產(chǎn)業(yè)合作方、安置房、人才房、科研產(chǎn)業(yè)辦公項目、商場、養(yǎng)老公寓等。合作模式變多了，團隊的適應(yīng)性就越來越強。

另外，合作模式也在變多元，原來主要是全過程代建，現(xiàn)在我們內(nèi)部也在不斷專業(yè)化，比如代建+招商，代建+商業(yè)運營，甚至做代建+養(yǎng)老服務(wù)運營管理。

今年我們在泉州和南昌新推了存量資產(chǎn)項目盤點咨詢，比如一些政府或非地產(chǎn)專業(yè)機構(gòu)手上有存量資產(chǎn)，不知道怎么盤活，我會給出咨詢方案。我們還做深圳灣超級總部基地C塔項目的技術(shù)顧問，代建深圳國家實驗室、東莞的產(chǎn)業(yè)園等。光建學校，我們已經(jīng)建了30多個了。

經(jīng)濟觀察報：為什么必須拓展多元化業(yè)態(tài)？

郝一斌：單純依靠住宅代建，發(fā)展會很慢，我們必須主動滿足多元化業(yè)主的需求，這實際上是在增強自身能力，去給不同業(yè)主提供多樣化服務(wù)，最終代建才能變成一個獨立賽道，否則只是地產(chǎn)主業(yè)的影子而已，做不強。

做更多業(yè)態(tài)，能抗風險能力也更強。比如現(xiàn)在銷售型住宅受樓市影響，2022年行業(yè)銷售額下降4成以上，但代建行業(yè)依然有點增量，近五年復(fù)合增長率達到18.6%，2022年增速有11.3%。

對比地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)正在衰退的勢頭，代建還在增長，已經(jīng)很不容易。這個增長不是住宅項目放量，而是多元化項目帶來的。比如各地政府對代建的認知和接受度更高了，原來可能更多集中在長三角、珠三角，現(xiàn)在越來越多城市愿意去采購這種專業(yè)服務(wù)。

經(jīng)濟觀察報：代建的財務(wù)管理很重要，比如取費節(jié)點如何設(shè)置，既能保障自身安全，也要讓委托方能接受？

郝一斌：怎么收費是門學問。為此，我們正在思考自身價值創(chuàng)造的點，我們的專業(yè)能力能如何體現(xiàn)，報價能不能變成清單式，這樣就能提供組合式服務(wù)。

簡單一個收費，到底應(yīng)該隨著工程節(jié)點收費，還是看銷售業(yè)績？按工程節(jié)點收費會對代建公司更有保障，但完全按節(jié)點，可能委托方又不能接受。

目前我們正在探索一種收費方式：一部分收費跟工程節(jié)點掛鉤，一部分是跟銷售進度掛鉤，還有一部分跟收益掛鉤，這部分是甲乙方約定好的和價值創(chuàng)造相關(guān)的獎罰機制。

有些新玩家以為收兩個點費率，能覆蓋人工成本就算得過賬，但其實僅人力成本就分至少三部分，一是項目上直接駐場的管理人員，二是階段性支持的中臺人員，三是后臺支持人員。有些人員不一定天天在項目上，但他能級比較高，能在項目前期把綜合方案做好，后面管理公司還會階段性派人去現(xiàn)場落實管理方案實施效果。現(xiàn)場駐場的可能只有一個出納，但后方還需要財務(wù)去檢查合規(guī)性，需要有人去監(jiān)控整個項目的服務(wù)質(zhì)量、進度，還需要有人維護招采體系。

代建沒有想象中的那么容易。實際上，金地管理在體系性的投入比較大，后臺能力越強，前端服務(wù)質(zhì)量就越高。

經(jīng)濟觀察報：代建公司收取的費用應(yīng)該和項目銷售業(yè)績掛鉤嗎？

郝一斌：我們認為在合理收費情況下，代建公司的收費應(yīng)該和項目銷售進度做適當掛鉤，甚至跟項目綜合收益做適當掛鉤，但這不是重資產(chǎn)項目的完全對賭。

經(jīng)濟觀察報：那如果發(fā)生虧損，代建公司應(yīng)該承責嗎？

郝一斌：代建公司是一個管理的角色，如果代建公司的管理內(nèi)容符合雙方合同和協(xié)議，沒有失責，這種情況下，要代建收取的那點管理費去承擔業(yè)績虧損，權(quán)責是不相匹配的。我認為代建、委托方或者資方間應(yīng)該找一個合適的度。

另外，雙方或三方簽的合同在正常管理情況下都發(fā)生虧損，那說明合同簽的有問題，收費模式有問題。

這個“度”，我們基本找到了，這就是為什么我們強調(diào)要將一部分收費跟工程節(jié)點掛鉤，這筆基本收費能保證我們管理這個項目不會虧損；至于能不能拿到更高的超額收益，得看項目銷售和收益情況，如果代建公司為委托方創(chuàng)造更多價值，那就分享更多。

我們甚至細化到對成本進行分享，前期將目標成本定好，如果還能進一步節(jié)約成本，代建公司根據(jù)約定分享更多利潤；如果約定好一個市場售價，我們能賣得更貴，那也需要根據(jù)約定分享一定的激勵。