經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 記者 鄭淯心 如果走在河北保定街頭，向路人詢問超市，絕大多數(shù)人會(huì)指向一個(gè)樸素的牌匾——惠友。它被重點(diǎn)推薦的原因，首先是數(shù)量多，在保定，惠友有55超市，14家購(gòu)物中心；其次是熟悉。

從張健將惠友開在保定以來，已經(jīng)過了15年，全國(guó)知名連鎖超市永輝、大潤(rùn)發(fā)都是它的后來者。

見到張健是在河北保定競(jìng)秀區(qū)的惠友集團(tuán)總部大樓，他的辦公室位于頂層，樓下是惠友旗下的房地產(chǎn)公司，其產(chǎn)業(yè)內(nèi)的超市綜合體、金融、物流和農(nóng)業(yè)公司也都在這一棟辦公樓內(nèi)，以總部大樓為圓心一公里的圓圈內(nèi)，有四家惠友超市，走進(jìn)相隔600米的惠友生活超市向陽(yáng)店，儼然一個(gè)小型百貨商店，一層以食品銷售為主，從新鮮蔬果到熟食面點(diǎn)一應(yīng)俱全，二樓擺放著各類廚具、日化、家紡，品類齊全。

就像保定擁有一個(gè)惠友一樣，在中國(guó)超市版圖上，遍布著很多個(gè)“惠友”，比如，河南有胖東來，貴州有合力，他們起步于本土，并在超市業(yè)態(tài)快速發(fā)展的大環(huán)境下，培育了強(qiáng)大的生命力，有的甚至還打下了抵御住外來知名連鎖超市的戰(zhàn)績(jī)；他們深耕本土，家大業(yè)大，可是顯得又不夠闖蕩，不愿出走家鄉(xiāng)，安于一隅。

區(qū)域超市已經(jīng)成為中國(guó)超市行業(yè)一股不可忽略的力量。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的報(bào)告，2020年，連鎖百?gòu)?qiáng)有15家企業(yè)銷售額實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)增長(zhǎng)，主要分布在區(qū)域龍頭企業(yè)、社區(qū)超市和便利店。2019年的超市百?gòu)?qiáng)榜顯示，百?gòu)?qiáng)也以區(qū)域企業(yè)為主，所經(jīng)營(yíng)門店只在本省發(fā)展的百?gòu)?qiáng)企業(yè)有54家；跨區(qū)域，特別是門店覆蓋20個(gè)及以上省級(jí)區(qū)域的企業(yè)僅有10家。

他們的力量到底有多強(qiáng)大？生命力又是如何造就的？張健操著河北口音給出了回答——我們更懂本地消費(fèi)者。張健喜歡吃保定的驢肉火燒，同時(shí)他又很推崇外來的網(wǎng)紅餐飲，就像他帶領(lǐng)的惠友一樣，既有保定特色，也把商業(yè)潮流印在了身上。

“我是最懂消費(fèi)者的”

當(dāng)記者去探訪惠友時(shí)，端午節(jié)剛過不久。張健興致勃勃的掏出手機(jī)，相冊(cè)里是一張張周邊居民來惠友超市參加活動(dòng)的照片，有包粽子的，有參加兒童節(jié)活動(dòng)的，還有每月定期請(qǐng)消費(fèi)者提意見的專門會(huì)議。張健邊翻看邊說，這些對(duì)于商業(yè)沒有實(shí)際幫助的行為，恰恰是惠友的一大特色，“老人一直來惠友買東西，孩子也養(yǎng)成這樣的習(xí)慣，服務(wù)員和顧客都互相認(rèn)識(shí)，消費(fèi)者一來顧客都知道他要什么。”

在談及張健的發(fā)家史時(shí)，張健把鄰里情誼中衍生出的“對(duì)消費(fèi)者最了解”，當(dāng)作了自己的法寶，這也是惠友與生俱來的氣質(zhì)。

1994年張健和愛人郝晨曦東拼西湊3萬(wàn)元，在河北涿州創(chuàng)辦了一家不足200平方米的惠友自選超市，說是超市，其實(shí)更像是一個(gè)夫妻小賣店。不過，在售貨員站在柜臺(tái)前幫消費(fèi)者拿貨品的商業(yè)環(huán)境下，自助選購(gòu)、明碼標(biāo)價(jià)的惠友自選超市自然多了幾分開創(chuàng)新業(yè)態(tài)的意味，借助勢(shì)頭，短短兩年后，張健就在涿州開了第二家門店，惠友也由此走向了連鎖化發(fā)展的道路。2002年，惠友走出涿州，落地廊坊固安，緊接著的2006年，惠友收購(gòu)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)不景氣的國(guó)有企業(yè)萬(wàn)家福的13家門店，借此踏入保定市場(chǎng)，體量也擴(kuò)張了一倍。

起步于涿州的惠友用十年的時(shí)間成為當(dāng)?shù)?ldquo;超市之王”，這與超市業(yè)態(tài)在中國(guó)的發(fā)展脈絡(luò)基本步調(diào)一致。2002年，百富勤研究報(bào)告指出中國(guó)超市行業(yè)的發(fā)展將有三大趨勢(shì)：并購(gòu)、加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理和小品牌計(jì)劃。僅2003年，就發(fā)生了南京華誠(chéng)收購(gòu)佳慧超市、物美并購(gòu)家和、香港頂好惠康收購(gòu)惠陽(yáng)超市、上海美亞收購(gòu)21世紀(jì)便利等，并購(gòu)也成就了不少大企業(yè)，例如華潤(rùn)2001年以4.57億元的價(jià)格收購(gòu)萬(wàn)科集團(tuán)持有的萬(wàn)佳百貨72%的股權(quán)。

張健的惠友也是在這一輪并購(gòu)中擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)版圖。在擴(kuò)張中，張健認(rèn)為，惠友貫穿始終的原則是“得民心”——“老百姓信任我們，他的商品沒我新鮮，價(jià)格沒我便宜，還沒有我方便”。比如，張健能說出當(dāng)?shù)乩习傩詹嘶@子的喜好：比如徐水的西紅柿、順平的豆角，為了迎合“鄰居們”的喜好，惠友把蔬菜基地建在周邊縣城，且做到一日兩配，晚上一次，下午一次，保證消費(fèi)者的兩頓正餐都能用到新鮮的蔬菜，而其它超市都是一日一配。

抵御外來超市

保定市河北省人口最多的地級(jí)市，2013年保定人口達(dá)到了1182萬(wàn)人，人口紅利也吸引了外來連鎖超市的進(jìn)入，尤其是外資超市風(fēng)頭正盛，他們給下沉市場(chǎng)的消費(fèi)者帶來了不一樣的體驗(yàn)，比如牛排、土豬肉是本土超市難覓的物種。

一場(chǎng)區(qū)域爭(zhēng)奪戰(zhàn)蓄勢(shì)待發(fā)。惠友進(jìn)入保定之前，物美已在此經(jīng)營(yíng)多年。作為全國(guó)性連鎖超市，物美采用的是北京配送，供應(yīng)鏈雖完善，但因遠(yuǎn)途作戰(zhàn)，經(jīng)營(yíng)一直不溫不火，最終不得不停業(yè)。此時(shí)已經(jīng)有了一定資金基礎(chǔ)的惠友出手買下了物美的門店，緊接著又對(duì)這家三千平米的超市進(jìn)行了重新裝修，做成了精品超市，差異化的定位下，超市銷售翻了兩倍不止。“本土企業(yè)的優(yōu)勢(shì)有口碑和品牌、及時(shí)響應(yīng)的供應(yīng)鏈以及直營(yíng)直采的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，”張健如是總結(jié)。

如今，在保定地圖上搜索連鎖超市，出現(xiàn)的是密密麻麻的惠友門店，除此還有一家沃爾瑪、一家大潤(rùn)發(fā)和兩家永輝，除了物美以外，家樂福也退出了保定市場(chǎng)。張健指著永輝2020年落地的兩家門店介紹，“他們的位置都偏遠(yuǎn)”。

惠友如今在保定形成了兩種超市業(yè)態(tài)，一種是開在社區(qū)、老百姓家門口的小型超市，這類超市面積普遍在一千到三千平方米之間，六七千SKU；另一種是大型超市，位于大型商業(yè)綜合體中，面積三千到一萬(wàn)平方米，SKU達(dá)到兩萬(wàn)。

在張健看來，除了多年積累的顧客基礎(chǔ)以及他常強(qiáng)調(diào)的“了解消費(fèi)者”之外，惠友的確也占到了本土企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，比如拿地的議價(jià)權(quán)，亦或是好地塊。2012年惠友一次拿到27000平米的購(gòu)物中心地塊，地下一層做了超市，上面幾層是百貨商品，最頂層做電影院，開始發(fā)展購(gòu)物中心路線。購(gòu)物中心業(yè)態(tài)自然起到了為超市引流的作用。

在區(qū)域市場(chǎng)的超市競(jìng)爭(zhēng)中，某些方面，外來和尚的確會(huì)念經(jīng)，比如生鮮產(chǎn)品。為了做生鮮，張健還曾去永輝學(xué)習(xí)，特聘了物美的人才做生鮮管理，不過在后期的發(fā)展中，張健反而借助區(qū)域企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，把生鮮這個(gè)短板做成了競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

相比永輝是從石家莊進(jìn)貨，惠友在當(dāng)?shù)貙ｉT建設(shè)了農(nóng)場(chǎng)，自營(yíng)的菜地有兩千畝，帶動(dòng)周邊企業(yè)經(jīng)營(yíng)綠色蔬菜，惠友直采的蔬菜達(dá)上萬(wàn)畝，把供應(yīng)半徑縮短到一百公里以內(nèi)，這也保證了生鮮占比高達(dá)40%-50%，這是連鎖超市難以達(dá)到的比例。目前，生鮮仍是惠友重要的引流品類，惠友有精品菜包裝凈菜，但同時(shí)也留下生鮮攤子供消費(fèi)者挑揀，其生鮮損耗率一直處于較低水平。

退回保定

作為保定超市之王，惠友的營(yíng)收曲線持續(xù)走高，張健也起了外拓的心思，走出去看看如何？

張健手筆不小，他第一個(gè)目標(biāo)是省會(huì)城市石家莊。2018年，張健在石家莊開了一家五六萬(wàn)平方米的購(gòu)物中心，光裝修就花了6000萬(wàn)，可是結(jié)果并不好，一年就賠了2000多萬(wàn)，到現(xiàn)在幾乎賠了一個(gè)億，惠友在石家莊總共開了5家店，三個(gè)大賣場(chǎng)，兩個(gè)社區(qū)超市，但是最終還是關(guān)掉了全部門店。更早之前的2005年，張健還曾在北京選址3家門店，價(jià)格都談妥了，其中一個(gè)還交了定金，但是最后還是沒開成，當(dāng)時(shí)張健預(yù)判，他還沒有能力同時(shí)做好北京和保定市場(chǎng)。

有懸崖勒馬時(shí)，也有碰壁失敗時(shí)。張健復(fù)盤道，石家莊市場(chǎng)沒有做好選址，比如其中一家門店開在學(xué)校旁，寒暑假就沒有客流，生鮮品類也賣的不好。“我們石家莊干的不好就不想再發(fā)展了，結(jié)果店越少越不行，影響力品牌知名度都不行，所以后來我就決定撤回來，所以石家莊也是相當(dāng)于戰(zhàn)略放棄了。”

選址是一方面，另一方面張健也認(rèn)為自身跨區(qū)供應(yīng)鏈沒有跟上。幾次嘗試未果，張健最終確定了不出保定，深耕縣域市場(chǎng)的戰(zhàn)略。

在往保定周圍的縣域市場(chǎng)下沉的時(shí)候，張健也領(lǐng)略到了更真實(shí)的下沉市場(chǎng)。例如，縣城購(gòu)物中心都存在前期招商的問題，好的品牌如果不賺錢就不會(huì)來，但是因?yàn)槠放埔鐑r(jià)產(chǎn)品價(jià)格定價(jià)高，老百姓就消費(fèi)不起。基于此，惠友也逐漸探索出了自營(yíng)模式，即現(xiàn)金采購(gòu)產(chǎn)品自己做門店賣，比如，品牌衣服進(jìn)貨100元賣300元，惠友自營(yíng)最多賣150元，符合縣域市場(chǎng)的消費(fèi)力。

從超市起家的惠友，目前已是一家集連鎖超市、時(shí)尚百貨、物流配送、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)等多種行業(yè)為一體的大型民營(yíng)企業(yè)，2021年超市營(yíng)收已超30億。此外，還擁有4萬(wàn)平米大型現(xiàn)代物流倉(cāng)儲(chǔ)、現(xiàn)代化中央加工廠、占地2000多畝的現(xiàn)代設(shè)施農(nóng)業(yè)等。

惠友百貨業(yè)務(wù)中自營(yíng)占比已經(jīng)達(dá)到50%，電影院、電玩城、餐飲、黃金珠寶、品牌化妝品服裝床品等均為自營(yíng)。不過，自營(yíng)的問題在于人力成本相對(duì)高，一個(gè)購(gòu)物中心人員配比至少300人，張健的觀點(diǎn)是，自營(yíng)也同時(shí)鍛煉了團(tuán)隊(duì)，能夠近距離接觸消費(fèi)者，嗅到市場(chǎng)的需求。

商業(yè)連鎖在惠友集團(tuán)中作為支柱性企業(yè)，也是品牌影響力最大的。張健強(qiáng)調(diào)惠友的所有業(yè)務(wù)板塊都是為商業(yè)服務(wù)，比如做農(nóng)業(yè)的時(shí)候，想讓消費(fèi)者吃上放心的蔬菜，就自建農(nóng)場(chǎng)種植蔬菜；比如典當(dāng)行是為了幫助中小的供應(yīng)商貸款。

區(qū)域龍頭往哪走

深耕一隅，區(qū)域超市的生存和發(fā)展還會(huì)有多大的空間？

根據(jù)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的報(bào)告，從運(yùn)行情況看，2018年地縣龍頭企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況明顯優(yōu)于省域龍頭企業(yè)，坪效人效雙雙向好，分別提高2.2%和7.5%。毛利率為15.2%，比上年提高了0.3個(gè)百分點(diǎn)。省域龍頭企業(yè)多有國(guó)資背景，主力業(yè)態(tài)以百貨店居多，近幾年既有外資和跨區(qū)域零售商的競(jìng)爭(zhēng)，又有線上零售的分流，在市場(chǎng)轉(zhuǎn)入低速發(fā)展的過程中，機(jī)制創(chuàng)新和業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型重組顯得更為迫切。地縣龍頭企業(yè)機(jī)制靈活，契合消費(fèi)，線上線下競(jìng)爭(zhēng)尚不激烈，但市場(chǎng)相對(duì)狹小，消費(fèi)人口和購(gòu)買力有限，一些管理基礎(chǔ)好、實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)正在探索外延性擴(kuò)張。

張健也看到了新的變化，社區(qū)拼團(tuán)的快速發(fā)展給惠友的超市業(yè)態(tài)帶來沖擊，他正在尋求對(duì)策，但他依然認(rèn)為超市是長(zhǎng)線的生意，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的補(bǔ)貼并不能持續(xù)，在這種情況下惠友要堅(jiān)持自我。

“因?yàn)槔习傩针x不開這種社交場(chǎng)所，而且品質(zhì)相同的情況下線上商品并不便宜。”基于該判斷，惠友在嘗試線上到家業(yè)務(wù)，通過微信小程序來實(shí)現(xiàn)，但目前惠友的到家業(yè)務(wù)營(yíng)收占比較少，不足5%，只是有益補(bǔ)充。區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)也決定當(dāng)下流行的電商、線上，都要符合實(shí)際且把錢用在刀刃上，例如，在縣城，顧客走幾步就能走到超市，線上配送需求并不強(qiáng)烈。

對(duì)于外延式擴(kuò)張，張健瞄準(zhǔn)了雄安新區(qū)。惠友在雄安有一家購(gòu)物中心，還有一家小型超市，在雄安發(fā)展是雄安新區(qū)政策之前做的決定，也是由于政策利好，張健堅(jiān)持了下來。他還笑稱幸好堅(jiān)持下來了，當(dāng)時(shí)縣城才5萬(wàn)人，購(gòu)物中心第一年就賠了1800萬(wàn)，這兩年才開始賺錢。除此，張健沒有其它擴(kuò)張計(jì)劃。

這是否意味著惠友的戰(zhàn)略比較保守？張健并不這么認(rèn)為，他判斷超市行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“比較難做”的階段，未來也不明朗，盲目的擴(kuò)張可能會(huì)造成失敗。“購(gòu)物中心有合適的地方開就開，沒有就不開，超市也沒有定開店計(jì)劃。惠友原來的目標(biāo)是100個(gè)億，現(xiàn)在我們不提這個(gè)目標(biāo)了，只要市場(chǎng)有需求就去開店。”