經(jīng)濟觀察報 記者 鄭淯心 打開大眾點評，定位青島，搜索COSTA，青島已無一家門店，不僅如此，COSTA在北京、杭州、南京等地也關(guān)閉了多家門店，市場判斷，它關(guān)閉的門店數(shù)量超過了中國市場門店總數(shù)量的10%。

對此，COSTA回應(yīng)本報記者稱，“每年我們都會關(guān)閉小部分長期經(jīng)營不善的門店，把資源更好地投放在優(yōu)質(zhì)門店上，在優(yōu)化部分門店的同時，COSTA（咖世家）并沒有放緩在中國開拓零售店的步伐，包括青島市場，我們也會持續(xù)關(guān)注新的開店機會”，COSTA強調(diào)2020年已經(jīng)關(guān)閉或計劃關(guān)閉的門店只占中國門店的小部分。

不過，COSTA方面也坦陳，疫情對餐飲行業(yè)的沖擊及消費者行為的改變，促使其加速實施以消費場景為核心的多元化渠道戰(zhàn)略。今年，COSTA的門店開放加盟，并制作即飲咖啡推向市場。

今年的咖啡市場依然熱鬧，但是內(nèi)容卻大有不同：年初暴雷的瑞幸咖啡游走在退市邊緣的同時，加快了門店調(diào)整；融資六輪的連咖啡宣布重回市場，稱放棄實體門店；日本網(wǎng)紅咖啡%Ara－bica進軍中國市場；喜茶、奈雪的茶等新茶飲切入咖啡賽道；三頓半、永璞、時萃等互聯(lián)網(wǎng)咖啡也接連融資。

青桐資本執(zhí)行總經(jīng)理晁博楠對記者稱，疫情對消費者飲用咖啡的場景、購買咖啡的渠道、產(chǎn)品的形態(tài)都產(chǎn)生了影響，從而帶來明顯改變，中國咖啡市場處于高復(fù)合增長狀態(tài)，疫情后被釋放出來的資源，都將促進咖啡市場更加激烈的競爭。

接下來，咖啡玩家該如何做才能抓住多變的消費者，在風(fēng)起云涌的咖啡市場中占據(jù)鰲頭呢？

調(diào)整

2007年，COSTA來到中國，在上海南京東路步行街開了第一家門店，2012年其門店數(shù)量達到了200家。

與其同時，COSTA的主要競爭對手星巴克也在中國搶占市場，兩家咖啡店一度貼身肉搏，幾乎星巴克所在之處總有COSTA，COSTA所在之處也總有星巴克，雙方都盡可能選擇最優(yōu)地址開店。

快速發(fā)展的COSTA也曾定下雄心勃勃的目標(biāo)：計劃2018年開到2500家門店，拿下中國三分之一的市場份額，然而，COSTA終是沒有跟上快速變化的中國市場。2018年，COSTA被可口可樂以51億美元的對價收購。完成COSTA收購之后，可口可樂曾多次表示，他們看中的是COSTA的供應(yīng)鏈而非門店。COSTA也開始了零售場景的探索，COSTA推出了兩款即飲咖啡，鋪在電商平臺、賣場、超市、便利店等各個渠道銷售。

幾乎所有品牌都在調(diào)整。星巴克和阿里合作加快了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅推出了“啡快”、“專星送”等外賣服務(wù)，打通了支付寶、淘寶、口碑等多個平臺，還積極改造門店推出高端的星巴克臻選等門店。

近日，連咖啡在官方微信公眾號發(fā)文稱，線下門店已經(jīng)全部關(guān)閉了，暫時也沒有再開的打算。未來連咖啡發(fā)布的都會是預(yù)包裝產(chǎn)品，微信公眾號和天貓旗艦店都是主要貨架，其他電商渠道也會陸續(xù)登陸。

連咖啡成立于2014年，互聯(lián)網(wǎng)咖啡模式此前備受資本青睞，啟信寶顯示，連咖啡成立至今共完成了6輪融資，投資者不乏啟明創(chuàng)投、高榕資本等知名機構(gòu)，B3輪融資額更是高達2.06億人民幣，一度轟動創(chuàng)投圈。

一位咖啡市場觀察者對記者稱，反觀COSTA，在新品開發(fā)、數(shù)字營銷、外送服務(wù)均落后一步。

門店之辯

不同于連咖啡，COSTA并沒有放棄門店。

COSTA稱其推出“以門店為核心，多元化全場景發(fā)展”的全新策略，積極開拓包括即飲咖啡，自動咖啡機，加盟業(yè)務(wù)等新業(yè)態(tài)、新渠道。

COSTA認(rèn)為即飲咖啡是覆蓋更多消費場景，拓展多元化渠道。“該系列產(chǎn)品目前已下沉至包括賣場，商超，便利店，自動販賣機和電商在內(nèi)的超過10萬多個零售點，市場份額也在不斷提升。”

在門店方面，COSTA在中國開啟了“城市/渠道合作伙伴”招募，每個城市計劃開放一定數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)零售門店的加盟，同時加上不限數(shù)量的咖世家咖啡·快選。除現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)零售門店外，此次COSTA在加盟中也開啟了“咖世家咖啡·快選”模式的探索，該模式配備COSTA的現(xiàn)磨咖啡設(shè)備解決方案。

在加盟商的選擇方面，COSTA目前不接受個人單店加盟，同時對加盟商業(yè)企業(yè)伙伴提出了很高的要求，不僅需要擁有餐飲/零售管理經(jīng)驗，還在注冊資本、資信情況、門店規(guī)劃、開發(fā)選址等方面進行嚴(yán)格的評估和篩選。目前該計劃的申請及洽談已經(jīng)開啟，首批門店將于2021年在浙江、江蘇、福建等區(qū)域的各大城市及其他特殊渠道（如交通樞紐、醫(yī)院等）落地，并陸續(xù)在全國推進。

星巴克近年也在門店調(diào)整上不斷作文章。今年八月，經(jīng)歷2個月來的全方位升級，星巴克臻選北京三里屯太古里旗艦店重啟，將特調(diào)酒巴和星巴克臻選融合，展現(xiàn)出全新的第三空間體驗。星巴克在東京JR開出首個付費辦公門店，提供針對性辦公服務(wù)。即時、即取、即享的“啡快”概念店也在國內(nèi)北、上、廣、深相繼開業(yè)，今年6月，天津首家星巴克“啡快”概念店也開業(yè)。

星巴克表示，截至2020財年5月底，其在中國門店數(shù)量已超過4400家。中國市場2020財年原計劃開600家新店，最新目標(biāo)已被調(diào)整為至少開設(shè)500家新店，或超過最初目標(biāo)的80%。

盡管瑞幸咖啡在退市邊緣掙扎，其在門店層面仍在開店與關(guān)店并存。瑞幸內(nèi)部人士對記者稱，瑞幸正在關(guān)閉經(jīng)營較差的門店，同時瑞幸還在開店，2020年的門店肯定比2019年數(shù)量還會增加，但現(xiàn)在是優(yōu)化，以前有資本加持快一點沒關(guān)系，現(xiàn)在要減少對資本的依賴，門店要盈利。開店的審核也更嚴(yán)，保持高性價比特點。

近期在北京、上海、廣州、深圳和杭州等城市均開設(shè)有獨立門店COFFii&JOY也在擴張門店，并推出首個咖啡零售產(chǎn)品手沖掛耳咖啡系列，標(biāo)志著品牌正式進軍咖啡零售業(yè)，COFFii&JOY是擁有肯德基和必勝客等品牌經(jīng)營權(quán)的百勝中國旗下精品咖啡品牌，成立于2018年。另外，意大利咖啡品牌Lavazza與百勝中國宣布，已組建合資公司，共同在中國運營Lavazza咖啡店。目前，Lavazza意大利以外第一個咖啡旗艦店已經(jīng)在上海開業(yè)。

進擊的市場

互聯(lián)網(wǎng)咖啡也風(fēng)起云涌，近期三頓半、永璞等新興咖啡品牌也紛紛獲得融資。

三頓半已于今年完成過億元B輪融資，本輪融資由紅杉資本領(lǐng)投、老股東峰瑞資本跟投。三頓半于2019年1月獲得峰瑞資本千萬級Pre-A輪融資，同年7月和11月分別獲得A輪和數(shù)千萬元A+輪融資，今年3月獲得紅杉資本1.2億美元戰(zhàn)略投資。

三頓半創(chuàng)始人吳駿表示，本輪資金將主要用于供應(yīng)鏈升級改造、品牌建設(shè)及新品研發(fā)投入、創(chuàng)新消費場景打造等方面。

永璞咖啡獲得千萬級首輪融資，領(lǐng)投方為昕先資本（洽洽家族基金），親親食品戰(zhàn)投、寬窄創(chuàng)投跟投。永璞咖啡創(chuàng)始人鐵皮表示，本輪融資后，永璞今年會加大人才的引進，包括電商運營和投放，也有計劃開始明星層面的合作。

晁博楠對記者稱，疫情從客觀層面上限制了消費者到店消費的可能性，因此消費者飲用咖啡的場景、購買咖啡的渠道、產(chǎn)品的形態(tài)都發(fā)生了明顯的變化。當(dāng)咖啡的消費場景被限制在家庭時，零售形態(tài)的產(chǎn)品和外賣咖啡成為僅供的過渡性選擇。這樣的改變，也加速了零售咖啡產(chǎn)品的推出。不少線下精品咖啡陸續(xù)推出各種零售產(chǎn)品，除了大家熟知的膠囊、掛耳之外，也有冷萃液、速溶咖啡粉、袋泡咖啡等形態(tài)。此外還出現(xiàn)了一批只做零售、以電商為主要銷售渠道的咖啡品牌。

另外晁博楠還看到，主打外帶及外賣，重視坪效的“小店模型”咖啡店也逐漸多了起來。相對于注重社交屬性的精品咖啡店，“小店模型”不需要給消費者堂食留出足夠大的空間，面積小、租金低、人員少，對現(xiàn)金流儲備及運營能力要求相對低，在疫情期間具有更高抗壓性，也保持了持續(xù)接外賣單的能力，更能抵御風(fēng)險。而且不同于消費者印象里往往只有1、2家店，以裝修風(fēng)格和特色咖啡為噱頭，自帶打卡屬性的小眾網(wǎng)紅咖啡店，“小店模型”咖啡店通常是連鎖化的，有統(tǒng)一而鮮明的品牌視覺，在門店運營、供應(yīng)鏈管理能力也更強。

晁博楠認(rèn)為，隨著疫情防控形勢的逐漸好轉(zhuǎn)，社交需求與辦公需求也逐漸恢復(fù)常態(tài)，咖啡消費者的消費習(xí)慣并沒有發(fā)生本質(zhì)變化，只是在經(jīng)歷一段過渡后，消費者有了更多的選擇。

投資標(biāo)的上，晁博楠相對更加看好綜合實力領(lǐng)先，打法更加立體式的公司，而并非是單一能力突出。不僅要具有扎實的產(chǎn)品能力，能夠從消費者角度出發(fā)，穩(wěn)定輸出兼具性價比和差異性的產(chǎn)品，還要善于運營，平衡好線上、線下業(yè)務(wù)的關(guān)系，保持公司健康、勻速發(fā)展。