經(jīng)濟觀察報 記者 沈怡然 一個月前，劉百奇和團隊在酒泉衛(wèi)星發(fā)射中心成功發(fā)射了第四枚商業(yè)運載火箭，將5顆衛(wèi)星送入太陽同步軌道。這家公司正在嘗試商業(yè)運載火箭的規(guī)模化發(fā)射，即在一年內(nèi)連續(xù)多次發(fā)射商業(yè)火箭，甚至達8-10次。

劉百奇，北航博士，是星河動力公司的創(chuàng)始人兼CEO。公司成立于2018年，依靠社會融資，累計為7家衛(wèi)星客戶完成了14顆衛(wèi)星發(fā)射，從谷神星一號系列的“遙一”到“遙四”,公司已連續(xù)發(fā)射四枚輕小型商業(yè)運載火箭，打破了民營火箭連續(xù)發(fā)射成功的紀錄。如今這家200人的民營火箭公司正在應對新的任務和挑戰(zhàn)。

美國商業(yè)航天公司SpaceX數(shù)十億美元年收入，15年間翻了300倍的估值，這讓外界看到航天的商業(yè)前景。星河動力和一眾本土企業(yè)，常被稱作“中國版SpaceX”，其獨門絕技是以最少的資金和人力、最快的速度完成小型運載火箭的研制和發(fā)射。

中國的航天產(chǎn)業(yè)始終以國有經(jīng)濟為主導，“中國版SpaceX”是從無到有、自下而上生長出來的，它們的出現(xiàn)打破了航天產(chǎn)業(yè)中部隊、軍工集團、地方政府、民營企業(yè)四類主體自成體系的局面，將商業(yè)氛圍帶到了舊格局中。

劉百奇稱，商業(yè)航天本質(zhì)是按照市場規(guī)則來配置資金、技術、人員，然后以盈利為目的的活動，過程中需要在供應鏈、技術、商業(yè)上的創(chuàng)新，最根本的是，人的思維發(fā)生了根本性的轉變。從國營到民營、從服務國家到追求商業(yè)，很多航天人不只經(jīng)歷了職業(yè)生涯的轉變，更經(jīng)歷了一次思維的轉變。

供應鏈創(chuàng)新

劉百奇表示，火箭本身是一個工程品，民營企業(yè)做航天，關鍵是做到降本增效。因為在商業(yè)航天的競賽中，民營公司在財力、資源、工業(yè)支撐上無法與傳統(tǒng)航天系統(tǒng)相比。劉百奇曾多年做學術的創(chuàng)新，如今發(fā)現(xiàn)降本增效更是一種創(chuàng)新。

劉百奇算過一筆賬，一枚小型運載火箭研制費用需要約1億元，一枚大型液體燃料火箭研制費用需要約10億元，這種資金規(guī)模是完全可以從一級市場融到的。

劉百奇表示，可以將體制內(nèi)外資源打通、融合，摸索一種更低成本的運營方式，不僅在采購方面，還可以適當減少為保證高可靠性而進行反復試驗的過程。

目前，星河動力沒有建設制造廠。劉百奇表示，火箭的零部件都是可以國產(chǎn)化的，但是民營企業(yè)在建產(chǎn)能上要回歸商業(yè)本質(zhì)，盡量讓資產(chǎn)更輕，而且要“有所為有所不為”，對有供應商體系、有競爭市場的部分，布局生產(chǎn)環(huán)節(jié)是沒有必要的；對缺乏議價能力、甚至被“卡脖子”的部分，是需要布局的。

中國商業(yè)航天的實體，主要是央企子公司以及民營企業(yè)兩部分，民營企業(yè)和傳統(tǒng)航天集團在人才實力、技術和工業(yè)基礎形成了鮮明對比。

一位民營火箭公司人士對記者稱，中國在航天的產(chǎn)業(yè)鏈上是完全自主可控的，火箭制造和發(fā)射、衛(wèi)星制造與運營、衛(wèi)星測控是一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，各個分系統(tǒng)有固定不變的供應商，供方和需方多年不變，都集中在央企體系內(nèi)。火箭更是個高度集成的技術系統(tǒng)，并且在中國航天60年發(fā)展中已經(jīng)形成了完整的供應鏈。他在原單位工作時，完成同樣的發(fā)射任務的周期是按照幾年來計算的。

和傳統(tǒng)火箭相比，商業(yè)火箭從設計圖紙到生產(chǎn)的過程截然不同。該人士稱，一批航天人從體制內(nèi)出來，在一級市場融一筆錢，做和原來同樣的事情，這并不是商業(yè)航天。商業(yè)公司要形成一條完整、高效、低價的供應鏈體系，形成一套獨立于體制內(nèi)的邏輯，這是生存的根本。同時，商業(yè)公司的節(jié)奏要快，做到每年一發(fā)，甚至一年多發(fā)。

上述人士長期負責商業(yè)火箭的零部件采購，他在探索供應鏈的過程中和團隊做出了很多創(chuàng)新，比如在火箭的很多零組件方面，從航天之外的領域摸索到了供應商，并逐步嘗試將這些供應商的比例增加到供應鏈的一半。

該人士稱，即便是傳統(tǒng)體系的供應商，他們的態(tài)度也是逐漸開放的，民營的采購對企業(yè)是一項新的收入。劉百奇也認為，非核心零部件的部分可以放寬級別，向民營企業(yè)采購。

技術路徑

從國際到國內(nèi)，整個商業(yè)航天推崇著一個新的技術理想——可重復使用運載火箭。無論學術還是商業(yè)界，這種火箭的經(jīng)濟性、環(huán)保性已經(jīng)被全球范圍內(nèi)認可。相對一直以來的一次性使用方式，可回收意味著解決了成本和效率問題，這正是形成商業(yè)的基礎，也是走向大眾化的一個階段性目標。

從航空航天的發(fā)展來看，SpaceX采用的以垂直著陸方式達到可回收的運載火箭受到外界認可，并被認為在動力系統(tǒng)等方面具備很高的技術門檻，這也是公司在15年間估值上漲了約300多倍的原因之一。公司的“星鏈”衛(wèi)星組網(wǎng)計劃也需要建立在可重復使用火箭的基礎之上。

上述民營火箭公司人士對記者稱，火箭作為一種運輸工具，其價值在于乘客的廣泛性。如果一個火箭只能發(fā)射衛(wèi)星，那航天發(fā)射永遠只會是衛(wèi)星的附屬品，目前民營火箭公司承接民營衛(wèi)星的訂單，都沒有一次性發(fā)射十幾顆的，這種訂單的價值很有限，為了打開火箭的想象空間，走可重復使用路線、打造一個低成本、高效、多次運用的技術體系是非常必要的。

但是劉百奇表示，不能一味去做可重復使用火箭，創(chuàng)業(yè)公司應考慮當下階段性的需求。當下階段，要想做一個正式的、非試驗性質(zhì)的商業(yè)運輸工具，必須證明自己能連續(xù)、穩(wěn)定發(fā)射成功。

在劉百奇看來，可重復使用火箭是未來大方向，服務的小衛(wèi)星組網(wǎng)至少是5年后的業(yè)態(tài)，目前仍然是微小衛(wèi)星的零散市場，客戶做不到一次性發(fā)射多顆，且各家目標軌道不同、發(fā)射時間不同，并不適合用可重復使用火箭，小型固體火箭仍然是主流。

劉百奇稱，很多航天人做了幾十年技術，但是當他出來創(chuàng)業(yè)，第一個要摒棄的就是唯技術論的思維，一味強調(diào)某種技術好，就陷入了商業(yè)無法形成閉環(huán)的陷阱。當前公司的任務是，做一個正式的、非試驗性質(zhì)的商業(yè)運輸工具，就必須證明自己能連續(xù)、穩(wěn)定發(fā)射成功。

所以，公司連續(xù)四次發(fā)射小型固體運載火箭，模式是先期投入研發(fā)，訂單交付后再收費。公司將中大型液體燃料火箭作為戰(zhàn)略產(chǎn)品，如同大型公交車，面向未來星座組網(wǎng)業(yè)態(tài)。

思維的轉變

劉百奇來自于航天科技集團，一家十幾萬人規(guī)模的、世界500強的央企，不同于電力、電信、石油，它有更獨特的屬性——代表國防實力，是龐大軍工系統(tǒng)的制高點。

對劉百奇而言，在2018年出來創(chuàng)業(yè)，是一個理性、順其自然的決定。當時國內(nèi)已經(jīng)成立了3-4家民營火箭公司，并獲得了融資。他的判斷是，產(chǎn)業(yè)具備政策的確定性，另一方面，五年內(nèi)連續(xù)兩家商業(yè)公司發(fā)射入軌，說明產(chǎn)業(yè)是可行的。

劉百奇的團隊人員經(jīng)歷也大致相仿：他們大部分生于1975-1985年間，來自傳統(tǒng)航天系統(tǒng)的不同單位，并擁有10年以上的工作經(jīng)歷，但從職稱來看，都是一線的技術人員，從事過的崗位幾乎包含火箭從設計、生產(chǎn)到總裝的所有環(huán)節(jié)。

2014年底，國家首次鼓勵社會資本進入航天領域，鼓勵民企參與到國家民用空間基礎設施建設以及研制、發(fā)射和運營商業(yè)遙感衛(wèi)星。

宏觀層面，國家鼓勵國防科技工業(yè)技術向民間轉化，打破部隊、軍工集團、地方政府、民營企業(yè)自成體系的局面，真正用國防實力帶動經(jīng)濟實力。戰(zhàn)略上，需要“人才、技術、資本”三駕馬車，以人才流動帶動技術，吸引資本。

2015年開始，第一批創(chuàng)業(yè)者出現(xiàn)改變了行業(yè)的氛圍，陸續(xù)有一些航天系統(tǒng)的員工離職創(chuàng)業(yè)。數(shù)位離職創(chuàng)業(yè)的航天人曾對記者表示，“商業(yè)航天，讓自己被壓抑多年的本能激發(fā)出來”。

一位在航天系統(tǒng)從業(yè)十幾年的員工，最初，商業(yè)公司拋來橄欖枝時，他已經(jīng)萌生了離職的念頭，但一方面考慮到放棄已有的職稱，擔心風險；另一方面，在猶豫這樣做是否太過功利，隨著同事們議論得越來越多，例如“某院要設立公司接商業(yè)訂單”“某個人正在申請離職準備創(chuàng)業(yè)”，或者聽說了商業(yè)航天公司融資的消息，他這才感到積壓在內(nèi)心已久的東西越來越按捺不住了，最終來到了一家只有幾十人的公司。

一位衛(wèi)星公司的創(chuàng)業(yè)者曾告訴記者，在傳統(tǒng)航天系統(tǒng)任職十余年，參與了多個國家項目的全過程，但他卻得出這樣一個結論：航天產(chǎn)業(yè)60年還沒有發(fā)生質(zhì)的變化。他的理由是雖然有技術上的縱深發(fā)展，但缺乏商業(yè)上的拓展。據(jù)他所說，這話曾讓原單位的一位老領導拍了桌子，但是，一年以后再見到他，對方卻說，“當初這話聽著刺耳，但慢慢覺得是有道理的”。

該創(chuàng)業(yè)者稱，正如一枚硬幣的兩面，傳統(tǒng)航天60年的發(fā)展成績斐然，但也有對商業(yè)的陌生。似乎技術發(fā)展越輝煌，產(chǎn)業(yè)化就越難，這里的供應商、服務商，多是國企或科研院所轉制而來，航天體制的封閉性以及各項國家任務的非營利性，意味著這里技術氛圍很濃厚，但商業(yè)氛圍卻反之。

也有一些航天人因為技術理想選擇了商業(yè)航天公司，多位傳統(tǒng)航天系統(tǒng)的總師級人物或一線工程師選擇了商業(yè)航天成為夢想的落腳點。一位火箭公司的技術負責人曾對記者稱，9年前，美國SpaceX公司成功發(fā)射成立以來的首枚運載火箭，消息轟動，他在原單位和同事集體討論過該技術的可行性。

與傳統(tǒng)火箭相比，可重復使用火箭更具經(jīng)濟性、環(huán)保性。重要的是，相對一次性使用方式，可重復有助于解決成本和效率問題，能開啟更多商業(yè)空間。

該人士稱，當他發(fā)現(xiàn)新的研制思路，內(nèi)心是興奮的，但卻在會議上一言未發(fā)，并最終同意了集體的結論：該項目不具備可行性。

他對此遺憾至今，并告訴記者，這不是他內(nèi)心的話。因為火箭是個復雜系統(tǒng)，從研發(fā)到制造，體制內(nèi)都有明確而固定的供應商，重復使用意味著降本，它有適合發(fā)展商業(yè)的一面，但是對一個十幾萬規(guī)模的央企，卻意味著要精簡一部分工廠單位，那些工廠養(yǎng)活著很多工人。他的身份讓他很清楚，原單位的技術和機制、社會責任是分不開的。

該人士稱，參與商業(yè)本身就是航天人對自己的一次革命，一些傳統(tǒng)觀念被一步步打破，從對國有制的崇拜，到肯定國有與商業(yè)并行的力量；從追求集體榮譽，到重視個人自由。這些改變本質(zhì)上源于商業(yè)對舊格局的打破。